Мотивация персонала

            Анализ существующей схемы денежного вознаграждения. В ООО

«СамараМикроСистема» отсутствует  проработанная иерархия должностей и

объективная система оценки сотрудников. Вследствие этого руководители не

могут своевременно и системно принимать обоснованные решения  по изменениям в заработной плате. Как  правило, для этого необходимо внесение поправок в штатное расписание, т. к. оклад по должности жестко фиксирован.

            В существовавшей СОТ переменная часть денежного вознаграждения,

стимулирующая необходимое  производственное поведение сотрудников,

формируется из премиального фонда, который пополняется за счет экономии

фиксированной зарплаты (в  т. ч. из окладов незакрытых вакансий).       Фактически квартальной премии как таковой нет, руководитель по своему усмотрению распределяет средства фонда оплаты труда подразделения между подчиненными.

             Другой проблемой являлось отсутствие закрепленных документально

показателей оценки эффективности  работы; за что поощряют и штрафуют, в

каком размере. Каждый начальник  устанавливал «коэффициент личной эффективности» субъективно, на основе своих представлений о тex качествах и свойствах, которые достойны рассмотрения. Данные критерии не всегда доводятся до сотрудников, соответственно, не могут служить эффективным механизмом корректировки их производственного поведения.

             В существующей системе премирования базовые оклады разных по

уровню должностей смешаны  с выплатами за качество рабочего процесса у

сотрудника. Выделенных показателей результативности (личной или групповой) нет. Существует проблема привыкания к квартальной премии, когда люди переменную, изменяющуюся часть своего дохода воспринимали как фиксированную, обязательную доплату к окладу. Снижение сумм «обычного» поощрения воспринимается негативно, с обидой. То же касается и вознаграждения по итогам года («13-я зарплата»), ожидаемый размер которого равнялся величине средней зарплаты сотрудника.

             В целом существующая СОТ «морально» устарела, не вполне справляется с функцией стимулирования, формирования нужного компании производственного поведения и требует модификации.

             Разработка новой модели денежного вознаграждения.

            1. Выбор подразделений для первоочередного проведения в них мероприятий по разработке новой системы оплаты труда. В связи с тем, что на практике невозможно ввести модифицированную СОТ одновременно во всех подразделениях предприятия, был определен график ее разработки на 2007 г., в котором зафиксирована очередность отделов для последовательного внедрения новой системы. Их выбор происходил по принципу готовности к инновациям и эксперименту конкретных руководителей, которые имели возможность и желание совершенствовать оплату труда своих сотрудников.

             2. Описание и анализ деятельности, должностей и рабочих мест в выбранных подразделениях. Основные задачи данного этапа - сбор и анализ информации об особенностях производственной деятельности отделов. В результате о каждом подразделении были получены следующие сведения:

Организация работы:

- планирование задач;

- контроль выполнения заданий;

- учет исполнения заданий, результатов;

- обратная связь, ответственность, исправление ошибок;

- принятые нормы и стандарты качественной работы;

- мнение клиентов о результатах деятельности отдела;

- показатели результативности и критерии оценки самого процесса работы;

- классификация должностей и рабочих мест.

Описание рабочего места:

− цели и задачи;

− функции и должностные обязанности;

− операции, составляющие деятельность;

− показатели результата, ответственность и права;

− информационные и документарные потоки.

 

 

 

 

 

 

 

 

                Рис. 3.1.  Разработка модели премиальнной части заработной платы

 

             3. Разработка схемы начисления премиальной части денежного вознаграждения для сотрудников выбранных отделов ( рис. 3.1):

− анализ деятельности, выделение критериев оценки результативности,

построение премиальной  модели денежного вознаграждения;

− обсуждение зарплатной модели и ее модификация, внесение предложений по автоматизации учета и расчета премий;

− разработка внутренних нормативных документов, касающихся стимулирования труда работников отделов.

             Разработка структуры базовой части заработной платы с учетом иерархии должностей (рис. 3.2).       

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                   Рис. 3.2. Разработка базовой заработной платы.

             Можно выделить главные показатели оценки и внутрикорпоративной

значимости каждого из них при определении уровня должности – 8 факторов:

− управление сотрудниками;

− ответственность;

− самостоятельность;

− опыт работы;

− уровень специальных знаний (квалификация);

− уровень контактов;

− сложность работы;

− цена ошибки.

             Так же проведено иерархическое упорядочение рабочих мест - от генерального директора до курьера.

             Полученную должностную иерархию можно разбить на 7 категорий

(грейдов) и для каждой  из них определить верхний  и нижний уровень окладов (окладная  вилка грейда) с учетом ситуации  на рынке труда по аналогичным  специальностям.

             Таким образом, получена упорядоченная система базовой заработной

платы для всех должностей с учетом ценности каждой из них.

Разработанные модели и схемы  заработной платы. Годовой доход  сотрудников ООО «СамараМикроСистема» складывается из трех элементов.

         1. Постоянная часть – это гарантированная компенсация сотруднику за

его труд, т. е. оплата исполнения должностных обязанностей в объеме и с качеством, которые предусмотрены  корпоративными стандартами. Складывается из оклада, соответствующего рангу  и категории позиции, и надбавок.

             Как правило, остается постоянной в течение года и напрямую не зависит от текущих результатов работы. Надбавки вводятся для учета индивидуальных особенностей должности сотрудника.

         2. Переменная часть годового дохода состоит из ежеквартальных премий и разового бонуса. Это вознаграждение за результативность текущей работы, оно связано с эффективностью деятельности ГК, подразделения, конкретного человека или с оценкой руководителем эффективности труда его подчиненного. Бонус – выплата по итогам работы за год. Он является поощрением стабильной и эффективной работы сотрудника в течение этого периода.

         3. Социальные льготы или бенефиты - медицинская страховка, оплата обучения, занятий спортом.

             Должностной оклад и общий годовой доход сотрудника устанавливаются в процессе планирования фонда оплаты труда отдела, также как и график повышения зарплаты.

            В 2007 г. в ООО «СамараМикроСистема» надбавки к должностному окладу за стаж работы в компании. Они устанавливаются в процентах к окладу и выплачиваются вместе с ним ежемесячно:

− при стаже более 1 года - 5%;

− более 2 лет - 10%;

− более 4 лет - 15%.

            Премиальная часть (см. рисунок 8) выплачивается в зависимости от показателей конечного результата, который определяется путем внешней и

внутренней оценки работы сотрудника. Первую осуществляют менеджеры

дочерних компаний, обслуживаемых отделом; в некоторых случаях руководители ГК (когда она является основным «клиентом» данного подразделения). Внутренняя оценка проставляется начальником отдела для каждого подчиненного с помощью нескольких шкал. Как правило, определяются своевременность, оперативность и качество работы, трудовая дисциплина и организованность человека (рис. 3.3).

 

 

 

            Для получения премиальной части заработной платы сотрудник должен достичь минимально необходимого результата. Его коэффициент (R2) устанавливается на уровне 0,7. Если он меньше, то работник лишается квартальной премии, ему выплачивается только должностной оклад.

         

R1- коэффициент внешней оценки

R2 – коэффициент внутренней оценки

Прем. Тариф – премиальный тариф, т.е. устанавливаемый размер премиальной части денежного вознаграждения при достижении сотрудником 100% результативности.

 

 

 

 

                                                                                      Рис. 3.3. Схема премий.

           Планируемый размер годового бонуса устанавливается на уровне должностного оклада на декабрь. Он может быть и уменьшен по решению генерального директора. Для этого он в конце года устанавливает поправочный коэффициент в границах от 0 до 1.

            Годовой бонус выплачивается при условии, если сотрудник работает в

компании не менее трех месяцев. Его сумма зависит от показателей годовой

результативности деятельности: руководитель подразделения своимт решением может его уменьшить или повысить (сверх установленного размера).

            Разработка модели эффективной системы оплаты труда – это только 50% успеха. Во многом он зависит и от правильного применения методов и процедур внедрения и ее первичного использования применительно к конкретной организации. Здесь на первое место выходят:

− вовлечение руководителей и специалистов в процесс разработки и

внедрения;

− информирование сотрудников - проведение презентаций, использование корпоративных информационных систем, своевременное консультирование по возникающим вопросам;

− параллельное с новой системой оплаты труда введение бенефитов и льгот;

− мониторинг эффективности новой СОТ, своевременное внесение изменений в нее, определение удовлетворенности персонала новыми правилами начисления оплаты.

            Не смотря на эффективность применения системы материального стимулирования для ООО «СамараМикроСистема необходимо предусмотреть ряд нематериальных стимулов поддерживающих положительный социально-трудовой климат в коллективе и мотивацию рабочих подразделений в целом.

             В качестве нематериальных стимулов можно предусмотреть следующие инструменты:

− соревнование «Лучший сотрудник» и «Лучшее подразделение»;

− корпоративные спортивные турниры;

− корпоративная газета;

− конкурс «Борьба умов»;

− празднование памятных дат и т.д.

            В результате совершенствования системы стимулирования ООО «СамараМикроСистема» не следует ожидать резкого и большого повышения объема продаж, так как в этом случае можно будет говорить о неэффективном планировании работы в целом. Тем не менее, при грамотной организации мероприятия можно ожидать прирост на 5-12%.

 

 

 

 

 

 

                                         Заключение.

            Подводя итоги по проделанной работе, необходимо отметить, что на основе модели Виктора Врума и Артура Джаго в работе разработана модель

принятия управленческого  решения при выборе системы мотивации  сотрудников.

            Сбор и обработка исходных данных проводятся обычно силами служб управления трудовыми ресурсами (или при их отсутствии — ответственными за работу с персоналом) совместно с руководителями всех уровней. Для проведения обследования разрабатывается специальная анкета. На небольших предприятиях эти вопросы можно выяснить на основе собеседования с персоналом.

            Модель стимулирования персонала, предложенная для внедрения в ООО «СамараМикроСистема», является довольно универсальной. Гибкость модели и способность чутко реагировать на изменение эффективности работы сотрудника определяет ее мощный мотивационный потенциал: подбор критериев для оценки в строгом соответствии с целями компании позволяет поощрять «правильное» поведение сотрудников, одновременно удовлетворяя их интересы.

           Новая система стимулирования ООО «СамараМикроСистема» позволяет использовать и метод поощрения, и метод наказания. Поощрение значительно увеличивается при максимальных показателях, а наказание присутствует не в классической форме штрафа, демотивирующее влияние которого известно, а в форме понижающего коэффициента при не достижении нужных компании показателей.

           Разработанные рекомендации возможно использовать не только непосредственно в ООО «СамараМикроСистема», но и в самых разных сферах бизнеса независимо от размера компании, специфики отрасли, вида деятельности, структуры предприятия.

 

 

                                    Список литературы:

1. Бирман Л.А. Управленческие  решения. – М.: Дело, 2004. – 206 с.

2. Борисова Е.А. Управление  персоналом для современных руководителей.

– СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

3. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2004. – 504 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2003. –

528 с.

5. Волкова Т.В. Развитие организации и управление персоналом: связь

стратегий // Справочник по управлению персоналом. – 2005. - № 11. –

С. 54-61.

6. Воробьев С.Н. Управленческие решения. – М.: Юнити, 2003. – 316 с.

7. Гагаринская Г.П., Штрикова Д.Б., Липченко Н.В. Мотивация трудовой

деятельности. – М.: Машиностроение-1, 2003. – 94 с.

8. Железцов А. Потенциал сотрудника и модели его мотивации // Марке-

тинг. – 2005. - № 3. – Сю 97 – 108.

9. Казачок В.И. Концептуальная модель социологического обеспечения

принятия кадровых решений // Известия Самарского научного центра