Мотивация персонала

           Всего в организации согласно штатному расписанию 70 человек. Список должностных обязанностей каждого работника описан в Уставе предприятия.

 

 

 

 

 

                               Рис. 2.1. Схема управления ООО «СамараМикроСистема».

 

 

 

 

                      2.2. Анализ системы стимулирования персонала ООО

                             «СамараМикроСистема» .

           На ООО «СамараМикроСистема» нет полноценной системы стимулирования персонала, а используются лишь её элементы.

          Элементы материальной мотивации:

− заработная плата состоит из 2 частей, базовой – оклад и премиальной, которая в свою очередь делится на коллективную премиальную часть

(начисляется по итогам  выполнения плана продаж магазином) и индивидуальная (для продавцов-консультантов, по итогам личных продаж);

− предоставляются льготы на покупку техники в своем магазине.

           Элементы нематериальной мотивации:

− возможность карьерного роста (стала возможна при расширении магазина);

− организация корпоративных праздников (День рождения фирмы, Новый Год и др.);

− возможность посещать тренинги и семинары компаний - вендоров.

           Поддержание и укрепление трудовой дисциплины осуществляются с помощью методов не только убеждения, воспитания, но и морального и материального стимулирования. Меры морального и материального стимулирования, находящиеся в органическом единстве, имеют целью обеспечение высокой трудовой дисциплины, укрепление порядка и  организованности в каждой организации.

            Развитию моральных и материальных стимулов к труду призвана способствовать установленная законодательством система мер поощрения за успехи в труде.

            В правовом смысле под поощрением следует понимать публичное признание трудовых заслуг, оказание почета как отдельным работникам, так и коллективам работников в форме установленных трудовым законодательством мер поощрения.

            Трудовое законодательство устанавливает два главных вида поощрений:

- за успехи в работе и за особые трудовые заслуги. В соответствии со ст. 191

ТК РФ за добросовестное исполнение трудовых обязанностей работником

работодатель может применить  следующие виды поощрений: объявление

благодарности; выдача премии; награждение ценным подарком, почетной

грамотой; представление  к званию лучшего по профессии.

           В данной статье дается примерный перечень мер поощрения. Другие виды поощрения работников за труд определяются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка организации, а также уставами и положениями о дисциплине. Правила внутреннего трудового распорядка предусматривает такие меры поощрения, как присвоение звания «Заслуженный работник ООО «СамараМикроСистема»». Более широкий перечень мер поощрения устанавливает положение о дисциплине.

             Все поощрения за труд оформляются соответствующим приказом (распоряжением) работодателя. В тексте приказа указываются, за какие конкретные успехи в труде поощряется работник и вид поощрения. Приказ должен быть доведен до сведения всего коллектива работников. Сведения о поощрениях вносятся в трудовую книжку работника после того, как был издан приказ (распоряжение) работодателя.

              Своеобразной мерой поощрения является досрочное снятие с работника дисциплинарного взыскания.

             

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                    Глава III. Выбор системы мотивации персонала.

              3.1. Модель принятия управленческого решения при выборе системы

                     мотивации.

             Виктор Врум и Артур Джаго разработали модель участия сотрудников в принятии решений. Она включает в себя три основных блока: стили руководства, набор диагностических вопросов для анализа ситуации, в которой принимается решение, и набор правил принятия решений [15, 45].

             Здесь возникает еще одна затруднительная ситуация, связанная со сложностью определения адекватного ситуации стиля руководства, а также в какой степени необходимо участие сотрудников в принятии управленческих

решений. На данный вопрос можно  ответить с помощью приведенной  ниже

таблицы. Данная таблица  может быть использована также и  принятии решения при использования  другого метода.

                                                            Таблица 2. Пять стилей принятия решений

Стиль принятия решения		описание
Предельно автократический	А 1	Менеджер анализирует  ситуацию, используя всю имеющуюся  информацию и принимает самостоятельное  решение.
	АН	Менеджер получает от подчиненных  необходимую информацию и принимает  самостоятельное решение.
	К 1	Менеджер в частном  порядке обсуждает проблему с  компетентными в данном вопросе  подчиненными, выслушивает их идеи и предложения, а затем принимает  решение.
	КИ	Менеджер знакомит группу подчиненных с проблемой, выслушивает  идеи и предложения коллектива, а  затем принимает решение.
Предельно демократичный	Г	Менеджер знакомит группу подчиненных с проблемой, выполняется главным образом роль председателя собрания. Он не пытается навязать группе «свое» решение и готов принять любой выбор группы.
Обозначения стилей руководства: А – автократический, К – консультативный, Г – групповой.

 

            В модели выделяются 5 уровней участия подчиненных в принятии решений: от предельно автократического до предельного демократичного. Автократические стили руководства обозначаются как А1 и АН, консультативные — К1 и КП, групповой стиль обозначается буквой Г. В каждой конкретной ситуации менеджер должен выбрать один из них, наиболее адекватный (принять самостоятельно решение (А1), сделать свой выбор после консультаций с подчиненными (К1) или согласиться с коллективным решением (Г)).

            В данной модели решение зависит от ответов на 8 диагностических вопросов относительно самой проблемы, необходимого уровня качества решения и важности вовлечения подчиненных в процесс.

            Требования к качеству: как оценивается значение качества этого решения? Если для достижения желаемых результатов необходимо высококачественное решение, лидер должен принимать активное участие в процессе выбора.

           Требования к участию: насколько важно участие подчиненных в принятии решения? Если реализация решения требует участия работников в его принятии, руководитель обязан привлечь сотрудников к процессу выбора.

            Имеющаяся у лидера информация: достаточным ли для принятия высококачественного решения объемом информации располагает лидер?   Если руководитель ощущает недостаток информации или опыта, он должен подключить к процессу принятия решения подчиненных.

           Структура проблемы: хорошо ли структурирована проблема? Если проблема сформулирована расплывчато, лидеру необходимо обменяться информацией со своими сотрудниками, чтобы уточнить проблему и определить возможные решения.

            Поддержка решения: если менеджер примет самостоятельное решение, поддержат ли его сотрудники? Если подчиненные беспрекословно выполняют распоряжения руководителя, их участие в процессе принятия решения не имеет особого значения.

           Согласованность целей: разделяют ли сотрудники цели организации, на достижение которых направлено устранение проблемы? Если работники не разделяют общеорганизационных целей, лидер не имеет права оставлять решение на усмотрение группы.

          Конфликт между подчиненными: возможно ли возникновение конфликта между сотрудниками относительно предпочтительного варианта решения? Разногласия работников можно разрешить, позволив им участвовать в обсуждении решения и его принятии.

         Доступ подчиненных к информации: достаточно ли у подчиненных информации, чтобы принять высококачественное решение? Если да, менеджер может предоставить им дополнительные полномочия по принятию решения.

          Следуя рекомендациям авторов, рекомендуется учесть, что автократические стили позволяют сэкономить время, при этом качество решения остается высоким. С другой стороны, многие работники стремятся к большей степени вовлеченности в процесс принятия решений, поэтому менеджерам следует по возможности привлекать подчиненных к участию в управлении.

          Представленное дерево решений, безусловно, далеко от идеала, вместе с тем это полезный инструмент для всех, кто принимает решения. Оно показывает, что менеджеры имеют возможность варьировать степень и формы участия сотрудников в процессе принятия решений. Как правило, это можно свести к трем основным формам: интерактивным, номинальным и группам  Дельфи. Каждая из них обладает своими особыми характеристиками, что позволяет выбирать наиболее применимую в конкретной ситуации. Большинство специальных рабочих групп и комитетов попадает в разряд интерактивных групп, номинальные и Дельфи — группы позволяют использовать творческий потенциал участников процесса принятия решения.

          Участие подчиненных в форме интерактивной группы ведет к принятию более эффективных решений, чем если бы лидер встречался с каждым из них индивидуально. Интерактивная группа — это не что иное, как привлечение к процессу принятия решений сотрудников, перед которыми поставлена конкретная задача и цель. Деятельность такой группы начинается с того, что лидер излагает суть проблемы и предлагает участникам высказать свое мнение.

           Дискуссия носит неформальный характер. Возможно, в ходе обсуждения (которое может отклоняться от намеченного русла) потребуется переопределить проблему. В ходе беседы предлагаются и оцениваются возможные варианты решения. В конечном итоге, если участники группы не приходят к единому мнению, решение принимается голосованием. Самым простым примером интерактивного принятия решения является собрание работников компании или какого-то одного отдела для обсуждения целей на следующий год.

 

 

          

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

          3.2 Разработка стратегии повышения уровня мотивации и методов      

           стимулирования с помощью модели участия сотрудников в принятии

            решений.

           На основе проведенного анализа можно сделать вывод о том, что существующая в ООО «СамараМикроСистема» система стимулирования персонала не эффективна, коллектив имеет слабую мотивацию, что подтверждается большой текучестью кадров и спадом объема продаж за последние 12 месяцев.

           На основе модели Виктора Врума и Артура Джаго разработаем модель

участия сотрудников в  принятии решений [10, 44].

           Построим модель принятия управленческого решения для выбора системы мотивации ООО «СамараМикроСистема» (приложение).

           При использовании модели принятия управленческого решения для выбора системы мотивации ООО «СамараМикроСистема» определяются направления работы службы персонала и разрабатывается новая система мотивации, которая направлена прежде всего на материальное стимулировании сотрудников предприятия.

           Люди, работающие по найму, рассчитывают прежде всего на материальное вознаграждение. Поэтому внутрифирменная система оплаты труда, стимулирования и мотивации сотрудников в любой компании должна быть направлена на поощрение производительности, творчества, исполнительности и инициативы - всех тех качеств, которые способствуют эффективной деятельности и приводят к достижению стратегических целей предприятия.

           Система оплаты труда (СОТ) должна заинтересовывать сотрудников служб предприятия, повышать качество обслуживания клиентов – дочерних компаний, а также стимулировать специалистов к развитию и повышению их профессионализма. Качество обслуживания стало основным показателем, который учитывался при реформировании и оптимизации этой системы в группе компаний.

           Поэтому в данном случае схема стимулирования разрабатывается с ориентиром на качественную (субъективную) оценку результативности работы сотрудников и подразделений.

           Постановка задачи и определение принципов мотивационной политики. Это первый этап разработки компенсационной схемы, которая должна быть связана с основными стратегическими целями и задачами организации, принципами управления персоналом, учитывать процессы планирования, оценки и аттестации, ориентироваться на состояние рынка труда.

            Прежде чем изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходимо сформулировать основные принципы, на базе которых она будет построена. В ООО «СамараМикроСистема» эта работа должна проводиться службой персонала вместе с руководством:

− новую систему мотивации планируется ввести на достаточно длительный срок - минимум на три года, если существенно не изменится внутренняя или внешняя ситуация;

− схемы и модели СОТ должны соответствовать разным категориям персонала, т. е. необходимо соблюдение баланса между унификацией

основных положений и  учетом специфики деятельности подразделений  и сотрудников;

− разработкой и внедрением новой СОТ будет заниматься служба персонала с привлечением внешних консультантов и активным участием руководителей подразделений компании;

− специалистам и ключевым сотрудникам организация готова платить больше;

− соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения должно определяться на каждый год во время планирования бюджета (на 2007-й оно составляет 85% к 15%);

− все параметры фонда оплаты труда - денежные выплаты, графики

увеличения окладов, резервы  на повышенные размеры премий - будут

планироваться в бюджетном  процессе и жестко контролироваться;

− система оплаты труда, оценки и учета результатов должна быть прозрачной и доступной для сотрудников, но конкретные размеры вознаграждения являются конфиденциальными.