Мотивация персонала российской компании на основе зарубежного опыта

Компетентность  и личная «заинтересованность в  фирме» управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие  результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая  систему вознаграждения, социального  страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение  работой с рядовыми исполнителями  способствовало высокой текучести  этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания  профессиональных навыков) износа, низкого  качества трудовой жизни. Резко дифференцированный подход к работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя ряд фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала.

Обучение персонала  рассматривается в рамках «подхода человеческих ресурсов» как средства повышения индивидуальной трудовой отдачи. Считается, что в результате обучения разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы (по отношению к лучшим) может быть в 2-3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены.

Сегодня в применении рабочей силы в США действуют  одновременно две тенденции. Первая – стремление корпораций полностью  обеспечить потребности собственного производства рабочей силой высокого качества, за счет этого добиться важных преимуществ в конкурентной борьбе. Отрасли, связанные с новыми направлениями  научно-технического прогресса, предъявляют  значительно более высокие требования к качеству используемого персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и  развитие рабочей силы, но и в  создание необходимых условий для  более полного ее использования. Это, в свою очередь, создает заинтересованность фирм в сокращении текучести, закреплении  работников за фирмой. Отсюда тенденция  к существенному расширению и  перестройке работы с персоналом.

В некоторых мотивационных  системах США каждый работник получает свой ранг по пятибалльной шкале:

5 - уход был  бы невосполнимой потерей для  фирмы;

4 - работника очень  трудно заменить;

3 - работника можно  заменить;

2 - уход работника  существенно не отразится на  результатах деятельности фирмы;

1 - работник должен  быть уволен.

Концепция «человеческих  ресурсов» прибегает к экономическим  аргументам для обоснования новых  подходов к использованию персонала  и необходимости капиталовложений при освоении трудовых ресурсов. В  тех же случаях, когда наниматель имеет дело с рынком избыточной рабочей  силы, низкоквалифицированным персоналом или соответствующей экономической конъюнктурой, эта концепция поворачивается иными гранями и фактически сочетается с наиболее архаичными формами кадровой работы, интенсификации труда.

Наличие многих примеров крупных долгосрочных вложений и  больших организационных усилий корпораций в части подбора, подготовки и развития персонала и создания условий для повышения производительности труда лишь подтверждает общее правило, согласно которому кадровая политика корпораций определяется экономической  оценкой эффективности произведенных  затрат. Выбор стратегии кадровой работы определяется реальными условиями  функционирования корпораций. Они, в  свою очередь, во многом обусловлены  действующим механизмом государственно-монополистического регулирования.

Рассмотрим пятнадцать принципов организации труда, выработанные Г. Фордом, Ф. Херцбергом и другими экспериментаторами, которые не утратили своей актуальности и в наше время.

1. Действия, работа должны иметь смысл, общественную значимость.
2. Рабочее место не должно порождать безразличие к работе, незаинтересованность в работе, работник не должен быть изолированным в организации.
3. Администрация должна создать каждому работнику такие условия, чтобы он был в состоянии на своем рабочем месте показать, на что он способен, требования к работнику не должны быть заниженными.
4. Результаты труда не должны обезличиваться, они должны быть по возможности именными, то есть работа, идея, предложения всегда должны иметь автора, администрация не должна присваивать авторство.
5. Каждый работник имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу, ее организацию. Администрация должна наладить сбор предложений и реализовывать их в случае полезности для организации.
6. Работник должен представлять значимость своего труда, поэтому полезно периодически напоминать ему, насколько важны и его труд, и его роль в общей работе.
7. Каждый стремится к успеху. Успех — это реализованные цели. Каждому работнику полезно дать возможность постоянно достигать успехов, которые необходимо замечать, подчеркивать и отмечать.
8. Успех должен сопровождаться признанием и поощрениями, моральными и материальными.
9. Каждый работник трудится лучше, если он вовремя получает информацию, которая необходима ему для работы.
10. Все решения об изменениях в работе и рабочем месте должны приниматься администрацией организации с ведома работников, которых они затрагивают, с учетом их знаний и опыта.
11. Каждый работник должен иметь информацию об оценке его труда. Информация эта должна быть справедливой и дельной, чтобы работник мог скорректировать свое поведение.
12. Работнику целесообразно дать возможность для самоконтроля. Кроме того, если результаты труда будут очевидны, то интерес к труду значительно повышается.
13. Большинство людей стремится во время работы приобрести новые знания. При этом повышенные требования, которые содействуют развитию человека, воспринимаются им с большим интересом, чем заниженные. Работа не должна быть примитивной. По крайней мере, должны чередоваться операции с разными видами сложности.
14. Если качественная работа не вознаграждается, а приводит лишь к тому, что работника все больше загружают, то инициатива работника парализуется.
15. Работа должна дать ему возможность самому руководить своими действиями, принимать решения самостоятельно. В этом случае работник получает возможность самовыражения.

Японская практика основывается на других исходных предпосылках, согласно которым объектом управления является не только производственно-хозяйственный  процесс, но и человек, взятый как  самостоятельная целостность и  ценность, а не просто как один из ресурсов. Поэтому система управления человеческими ресурсами включает «корпоративную философию», «организационную культуру», которые очень сильно влияют на поведение людей в процессе труда. Такой подход создает предпосылки  для более тесной идентификации  личных интересов с интересами организации.

Основные черты  японской модели управления заключаются  в следующем:

1. всестороннее внимание к работникам – наиважнейшая составляющая японской системы управления;
2. пожизненный найм рабочих и служащих;
3. персональное продвижение по принципу «старшинства»;
4. система планомерной подготовки кадров через постоянное перемещение или смену видов деятельности;
5. коллективные ценности и высокая трудовая мораль;
6. групповой метод принятия решений;
7. ориентация на качество;
8. интенсивное общение;
9. развитая система социальных льгот и услуг;
10. система оплаты труда в зависимости от стажа.

Япония – особенная  страна, непохожая ни на одну другую; и те бесчисленные приемы, что активно  разрабатываются и применяются  специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах  представляют собой не более чем  надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков  и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство.

Именно в этих звеньях происходит формирование исключительно  благоприятной для манипулирования  человеческим фактором атмосферы. При  этом она создается самопроизвольно, стихийно, как отражение свойств  национального характера.

Внедрение элементов  семейных отношений в управление японскими фирмами создало благоприятные  условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования межличностных  отношений по вертикали и горизонтали  и, в конечном счете, для повышения  эффективности производства.

Исключительно важный аспект семейных отношений, имитируемых  в области контроля над персоналом с целью максимизации трудоотдачи, заключается в том, что они образуют густую сеть вертикально и горизонтально направленных обязательств, которые в принципе подсказывают японцам каждый шаг.

Негативный эффект поведения, запрограммированного обязательствами, мог бы представлять собой сложную  проблему при условии их искусственной  пересадки в уже сформировавшееся общественное сознание. Но обязательства  угнездились в самых сокровенных  уголках бессознательного японцев, и воспринимают они их с абсолютной серьезностью. Для них обязательства  эти незаметны, но жизненно необходимы, и они поступают в соответствии с ними автоматически, мгновенно  настраиваясь и реагируя на ту или  иную ситуацию.

Таким образом, можно  выявить концептуальную основу контроля над персоналом в Японии, которую  подкрепляет всегдашняя готовность индивида к неукоснительному выполнению обязательств перед старшими, младшими, равными по положению и особенно перед коллективом, и все составляющие которой работают на усиление трудовой мотивации.

Одну из составляющих концептуальной основы контроля над  персоналом можно назвать «тотальной вовлеченностью». Это понятие охватывает целый ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда  в глазах работников.

Второй составляющей концептуальной основы контроля над  персоналом допустимо считать «доверие». Данным понятием описывается твердая  убежденность работников в том, что  любой их вклад в успехи компании, любые жертвы, принесенные во имя  ее процветания, рано или поздно, в  той или иной форме получат  воздаяние.

В Японии получили большое распространение системы  «пожизненного найма» и оплаты по старшинству: главная мотивационная  роль первой заключается в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных  колебаний и прочих факторов, а  второй – в гарантии возрастающей платы за долголетнюю преданность  фирме.

В рамки системы  «пожизненного найма» попадают почти  исключительно выпускники учебных  заведений, не выходившие ранее на рынок  рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков вообще и, что очень важно  в Японии, профессиональных навыков, адекватно отвечающих требованиям  нанимающей компании.

Поэтому новички, прежде всего, пропускаются через механизм производственной подготовки с ротацией по различным видам их профессионального  профиля для выявления склонности, наилучшей совместимости с тем  или иным из этих видов, и лишь по прохождении курса обучения следует  направление на определенную работу.

Тщательно разработанные  и своевременно пущенные в оборот методы трудовой мотивации способствовали расширению масштабов производства на японских предприятиях, повышению  производительности труда и в  конечном итоге созданию товарного  и сервисного изобилия на рынке. Подчеркивание  статуса работников в роли потребителей превратилось в мощный метод трудовой мотивации. А сфера личного потребления  предъявила сфере производства небывало дифференцированные и буквально драконовские требования к ассортименту, сортаменту и качеству ее материально-вещной и нематериальной продукции.

Третья составляющая концептуальной основы контроля над  персоналом – «эмоциональная близость». Этот термин достаточно точно отражает суть заявлений ряда теоретиков и  практиков японского менеджмента  относительно искоренения без остатка  должностных и личностных перегородок  внутри трудового коллектива с целью  предохранить его от пагубных последствий  стрессовых, конфликтных ситуаций.

Известные американские ученые Т.Питерс и Р. Уотермен, критически осмысливая японский опыт, сформулировали следующие выводы, которые легли в основу новой концепции управления человеческими ресурсами:

1. ориентация на действие, предрасположенность к свершениям и нововведениям;
2. постоянное удовлетворение нужд потребителя, предвосхищение его желаний;
3. поддержка самостоятельности и предприимчивости, поощрение энтузиастов;
4. рассмотрение людей как главного источника повышения производительности труда и эффективного производства;
5. связь с жизнью, ценностное руководство;
6. приверженность своему делу;
7. простая организационная форма и скромный штат управления;
8. свобода действий и жесткость одновременно, сосуществование централизации управления в том, что касается коренных ценностей и максимальной автономии рабочих групп.

Можно сделать  вывод, что основным на сегодняшний  день фактором мотивации труда в  Японии является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна  не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в  целом. Низкий уровень безработицы - основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый человеческий капитал, администрации легче управлять  им с точки зрения укрепления производственных отношений.

В следующей таблице  приводится сравнение американского  и японского подходов к организации  управления персоналом.

Таблица 1.3.1.

Глава 2. Анализ системы  управления персоналом на ОАО «Лукойл»

2.1. Организационно-экономическая  характеристика ОАО «Лукойл»

ОАО «ЛУКОЙЛ» - одна из крупнейших международных вертикально  интегрированных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти  и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции, а  также сбыт произведенной продукции. Основная часть деятельности компании в секторе разведки и добычи осуществляется на территории Российской Федерации, основной ресурсной базой является Западная Сибирь. ОАО «ЛУКОЙЛ» владеет современными нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими  и нефтехимическими заводами, расположенными в России, Восточной и Западной Европе, а также странах ближнего зарубежья. Основная часть продукции  Компании реализуется на международном  рынке. ОАО «ЛУКОЙЛ» занимается сбытом нефтепродуктов в России, Восточной  и Западной Европе, странах ближнего зарубежья и США.