Мотивация персонала российской компании на основе зарубежного опыта

В качестве стимулов выступают все имеющиеся в  распоряжении системы управления организации  материальные и морально-психологические  ценности (заработная плата, премии, стипендии, участие в управлении, планирование карьеры, благодарности, награды, привилегии, льготы, статус), которые являются актуальными  для персонала.

Под стимулированием  понимается внешний по отношению  к персоналу процесс управленческого  воздействия, идущего от конкретного  руководителя или органа управления и основывающегося, главным образом, на субъективном понимании системой управления этого воздействия, направленного на мотивы работников. Стимулирование осуществляется администрацией организации.

В классических концепциях управления персоналом изначально стимул в большей степени отвечал  понятию "вознаграждение", основанному  исключительно на заработной плате, затем добавились премии и другие материальные вознаграждения.

В концепциях человеческих отношений и особенно - человеческих ресурсов, содержание стимула претерпело значительные изменения в результате его нацеленности не столько на сам  труд (как в классической концепции), сколько на человека, его качества - основные источники активности персонала  и, прежде всего, его интересы и потребности.

Учет индивидуальных, личностных качеств работников изменил  содержание процесса стимулирования, который стал основываться не только на нормировании и организации труда, но и на анализе востребованности персоналом предлагаемых системой управления стимулов, с учетом их актуальности для удовлетворения возрастающих потребностей работающего.

Таким образом, стимулирование более зримо вышло непосредственно  на мотивы человека.

В качестве мотивов  выступают все актуальные потребности  работника (достижения, лидерство, достаток, удовлетворение трудом, признание, условия  труда, жилищные условия, профессиональное обучение).

В то же время  нужно иметь в виду, что стимулирование не заменяет административных методов  воздействия. Цель стимулирования не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданиями.

Таким образом, добиться желаемого поведения можно двумя  путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или  воспользоваться внешней с помощью  стимулов.

Мотивация труда  выступает как набор различных  экономических и неэкономических  инструментов, способных возбуждать физические, умственные способности  человека в процессе трудовой деятельности с целью удовлетворения разнообразных  его потребностей.

Суть экономических  стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние.

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные.

Эффективное стимулирование всегда должно быть своевременным и  конкретным, чтобы человек знал, с чем оно связано и как  ему быть дальше.

Итоговое вознаграждение (или наказание) связывается с  достигнутым результатом (конечным или промежуточным), поэтому оно  должно отражать вклад в него, быть справедливым, побуждать его в  будущем работать еще лучше.

Человек, как правило, всегда мотивирован своей деятельностью. Он всегда может рационально объяснить  причины деятельности, указав на обстоятельства, побудившие его к выбору именно этой деятельности. Совокупность устойчивых мотивов называют направленностью  личности, которая характеризуется  ее интересами, склонностями, убеждениями, идеалами, которые также характеризуются  как мировоззрение.

Для мотивирования  труда, а по существу — для обеспечения необходимого уровня трудовой активности в нужном направлении, кадровой службе необходимо работать в следующих направлениях.

1. Определить набор благ, который будет положен в основу мотивирования сотрудников. Этот набор благ должен отражать все основные потребности и интересы человека. Используя определенную теорию, объясняющую потребности и интересы человека, например, теорию А. Маслоу, можно сгруппировать блага так, чтобы они удовлетворяли все основные потребности человека. Все блага записывают в форме льгот, преимуществ, видов поощрения в правила внутреннего трудового распорядка организации и закрепляют в других локальных нормативных правовых актах.
2. Определить уровень удовлетворения потребностей каждого работника, его интересы.
3. Конкретизировать виды трудовой деятельности, которые необходимы организации и которые целесообразно мотивировать.
4. Увязать определенные виды деятельности с набором благ, льгот и преимуществ.
5. Организация труда должна быть такой, чтобы убедить работника в возможности удовлетворить свои интересы с доступными для него издержками физических и моральных сил, времени, возможностью восстановить трудоспособность и т.д.
6. При приеме на работу выяснить, насколько работник подвержен мотивированию, насколько он социализирован, выяснить систему его ценностей.
7. Доходы работника в организации в идеале должны быть достаточными, чтобы покрывать все его расходы.

Мотивы труда  можно группировать по различным  основаниям. Например, выделяют и используют мотивы содержательности труда, его  общественной значимости, мотивы, ориентированные  на материальные блага, статус, общественное признание и т.д.

Мотивирование труда  одновременно означает и его стимулирование, то есть создание условий, при которых  работник может удовлетворить свои потребности, достигнув заранее  установленных показателей.

Условия эффективного использования мотивации  труда:

• высокий уровень оплаты труда работников;
• использование высокопрофессионального труда, а не малоквалифицированного;
• отсутствие уравнительности в оплате труда;
• высокий престиж труда в обществе, государстве;
• высокая покупательная способность человека;
• интерес человека к повышению своей квалификации и т.д.

Чтобы система  материального стимулирования воспринималась и работодателем, и работниками  как справедливая, необходимо особое внимание уделить показателям эффективности  деятельности персонала.

Во-первых, показатели должны быть объективными или, если это  невозможно, их субъективность должна быть снижена до минимума. Субъективность показателей приведет лишь к возмущению персонала, а этого допускать  нежелательно.

Во-вторых, показатели должны иметь точное количественное либо качественное измерение. С количественными  показателями все просто: есть алгоритм расчета, есть исходные данные и результирующее значение, с качественными - несколько  сложнее. Так, напрямую измерить удовлетворенность  клиентов или качество услуг затруднительно. Для оценки таких показателей  вводят специальные шкалы, причем каждый из уровней шкалы должен быть заранее  формализован. В некоторых случаях  шкалы имеют лишь два значения ("да" - "нет"), например для показателя "Наличие фактов производственного травматизма".

В-третьих, показатели должны быть достаточно простыми и  понятными, т.е. иметь точный физический или экономический смысл, который  будет адекватно воспринят персоналом. Следовательно, по возможности нужно  избегать сложных методик расчета  тех или иных показателей, что  может сделать расчеты более  трудоемкими.

В-четвертых, показатели должны отражать результаты деятельности подразделения, на которые сотрудники могут реально повлиять. В противном  случае у персонала может появиться  ощущение, что их вознаграждают либо лишают премии "ни за что". В любом  варианте такая ситуация опасна для  бизнеса.

1.3. Исследование возможностей  мотивации персонала российской  компаний на основе зарубежного  опыта

Зарубежные теории мотивации подразделяются на: первоначальные, содержательные, процессуальные.

Первоначальные  теории мотивации («кнута и пряника», X, Y, Z) складывались исходя из анализа  исторического опыта поведения  людей и применения простых стимулов побуждения.

Содержательные  теории мотивации (потребностей Маслоу; существования, связи и роста Альдерфера; приобретенных потребностей Мак-Клелланда; двух факторов Герцберга и др.) изучают потребности человека и предлагают их иерархическую классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека.

Процессуальные  теории мотивации (ожиданий Врума; справедливости Адамса; Портера–Лоулера) анализируют, как человек соизмеряет потребности и распределяет усилия для достижения различных целей и каким образом он выбирает конкретный вид поведения.

Основными общепризнанными  зарубежными направлениями исследования управления персоналом являются американская и японская школа менеджмента.

В основе принципов  управления персоналом, вытекавших из положений школы «научного управления», лежала идея минимизации вложений капитала в наемную рабочую силу. Расщепление  технологического процесса на простейшие, элементарные операции решало задачу сокращения квалификационных требований к оператору и позволяло использовать дешевую рабочую силу низкой квалификации. Жесткое разделение труда проводилось  не только между операторами, но и  между трудом исполнительским и  трудом управленческим и между функциями и иерархическими уровнями управления. Представители школы «научного управления», включая Ф. Тейлора, могли на словах призывать даже к более гуманному отношению к рабочей силе, но это противоречило реализации основополагающих принципов управления в условиях погони за прибылью.

Отличие концепции  «человеческих ресурсов» от концепций  управления персоналом, лежащих в  основе школ «научного управления»  или «человеческих отношений», состоит  в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в  трудоспособном состоянии, обучением  и даже созданием условий для  более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.

Концепция человеческих ресурсов является, прежде всего, практической концепцией, появившейся в ответ  на изменения условий хозяйственной  деятельности корпораций в производственной, технической, социально-экономической  сферах. Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве. Решающим фактором конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой (начиная с руководителей высшего звена и вплоть до операторов), уровень ее мотивации, организационные формы и другие обстоятельства, определяющие эффективность использования персонала.

Один из постулатов теории «человеческих ресурсов»  является приложимость ценностных категорий и оценок к использованию рабочей силы. При этом, с одной стороны, применение «человеческих ресурсов» характеризуется определенными затратами нанимателя, помимо выплачиваемой заработной платы. К ним можно отнести затраты на отбор персонала, его обучение, социальное страхование и т.п. С другой стороны, человеческие ресурсы характеризуются способностью создавать доход, поступающий в распоряжение работодателя. Именно эта способность определяет «ценностной» аспект использования человеческих ресурсов.

Основной теоретической  посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о  рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Тем самым  человеческие ресурсы как бы «уравниваются  в правах» с финансовыми и основным капиталом. В практике корпоративного управления функция управления персоналом до последнего времени не была в числе главных, что вполне объяснимо. Предпринимателю было значительно легче найти необходимую рабочую силу на рынке труда, чем получить доступ к свободным денежным ресурсам на рынке ссудного капитала. Приобретение нового оборудования обходилось все дороже, и корпорации создавали системы, обеспечивающие поддержание физического капитала в работоспособном состоянии на протяжении длительного времени. Наем же нового работника практически ничего не стоил, а уход работника или его преждевременный «износ» никак не отражались на состоянии активов и прибылях корпорации.

Начиная с 60-х  годов, но особенно интенсивно в 70-80-х  годах, большая часть крупных  фирм стала перестраивать работу кадровых служб. Прежде всего, возросла активность крупных фирм на рынке  труда. Они освоили методы вербовки высококвалифицированных управляющих  и специалистов непосредственно  в вузах. Корпорации увеличили бюджет кадровых служб на повышение квалификации персонала.

В 70-е годы в  американском управлении утвердились  понятия «человеческие ресурсы» и управления ими взамен «персонала»  и «управления персоналом».

Крупным новшеством в кадровой работе является так называемое «планирование человеческих ресурсов». Оно включает прогноз перспективных  потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих «человеческих ресурсов», а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение.

Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих  и высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции «человеческих  ресурсов» инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.