Мотивация персонала российской компании на основе зарубежного опыта

Стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

• для организации в целом в соответствии с ее обшей стратегией — как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;
• для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании — как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

Управление персоналом организации зависит от сложившейся  в ней организационной культуры. Базаров Т.Ю. выделяет следующие  типы организационных культур:

1. Бюрократическая  организационная культура.

При доминировании  бюрократической организационной  культуры менеджер по персоналу в  своей деятельности склонен руководствоваться  следующими стереотипами:

1) работники —  прирожденные лентяи, пассивны и нуждаются в манипулировании и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, несущий ответственность за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;

2) для работников  побудительным мотивом в первую  очередь является экономический  интерес, поэтому следует делать  все для того, чтобы обеспечить  им максимальный доход;

3) организационная  структура должна быть спроектирована  таким образом, чтобы контролировать  желания работников и в максимальной  степени нейтрализовать возможные  последствия их непредсказуемых  действий;

4) поскольку работники  по своей натуре склонны противодействовать целям, предписываемым организацией, и в основном не способны на жесткий самоконтроль и самодисциплину, необходим надежный внешний контроль над их деятельностью, чтобы обеспечить достижение поставленных руководством целей;

5) на руководящую  работу могут выдвигаться те  немногие работники, которые способны  к самоконтролю и имеют высокую мотивацию, целеустремленны и честолюбивы.

2. Органическая  организационная культура.

При доминировании  органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей  деятельности, как правило, руководствуется  следующими стереотипами:

1) работники озабочены  в основном социальными нуждами  и обретают чувство самоидентичности только во взаимоотношениях с другими людьми;

2) рационализация  производства и узкая специализация  приводят к тому, что смысл  своей производственной деятельности  работники видят не в самой  работе, а в социальных отношениях, которые складываются в процессе труда;

3) работники в  большей степени склонны реагировать  на воздействие своих товарищей,  чем на инициативы начальства;

4) высокий уровень  сплоченности делает групповое  мнение основным источником морального  авторитета для членов трудового коллектива;

5) работники готовы  положительно реагировать на  инициативы начальства, когда оно учитывает социальные потребности своих подчиненных и, в первую очередь, потребность в общественном признании.

3. Предпринимательская  организационная культура.

В случае преобладания предпринимательской организационной  культуры менеджер по персоналу руководствуется  такими стереотипами:

1) работники интересуются  только своими личными целями. Они равнодушны к специфическим задачам организации, помимо такой универсальной цели, как достижение максимальной прибыли. Поэтому с ними лучше не обсуждать эти задачи, дабы не вызвать излишнего сопротивления при их реализации;

2) лучший способ  заставить организацию работать  — нанять настойчивых, агрессивно  настроенных людей и постараться  сохранить контроль над ними в условиях постоянно меняющейся внешней среды. Не исключено, что в этой агрессивной среде детальная проработка задач организации окажется бессмысленным делом, поскольку решающим фактором является инициатива самих работников;

3) наиболее эффективный  способ мотивации работников  — вызов, который открывает  хорошую возможность для их  самореализации. При этом вызов должен быть соразмерен потенциалу работников, а менеджеру следует предусмотреть в случае успеха достойное вознаграждение;

4) властные полномочия  редко кому-нибудь делегируются  из-за опасений возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, пока делают «правильные» вещи;

5) ответственность  не предписывается работникам, но  она принимается на себя теми, кто готов при любых обстоятельствах  выполнить свои обязательства,  несмотря на сопряженный с  этим риск. Именно эти качества  особенно высоко ценятся в  подчиненных, что создает в  коллективе атмосферу повышенной  тревожности и побуждает работников  трудиться с полной самоотдачей, не глядя на часы;

6) для таких  одержимых работой предприимчивых  людей не имеют особого значения  должности и звания, что дает  менеджеру определенную свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, позволяя особенно долго не мучиться над вопросом, чей вклад в общий результат был наибольшим.

4. Партиципативная организационная культура

При партиципативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что

1) подавляющее  большинство работников готовы напряженно трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;

2) каждый индивидуум  уникален, поэтому стандартные управленческие  подходы не срабатывают, а должны  быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;

3) индивидуумы  достаточно гибки для того, чтобы  органично сочетать свои личные  цели с целями команды, если  сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;

4) взаимодополнительность способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;

5) для координации  усилий многих людей необходимы  наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;

6) процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

В условиях стратегического  управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Содержание управления персоналом составляют:

- определение  потребности в кадрах с учетом  стратегии развития организации,  объема производства продукции,  услуг;

- формирование  численного и качественного состава  кадров (система комплектования, расстановка  кадров);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним  рынком труда, высвобождение,  перераспределение и переподготовка  кадров);

- система общей  и профессиональной подготовки  кадров;

- адаптация работников  на предприятии;

- оплата и стимулирование  труда;

- система развития  кадров (подготовка и переподготовка, обеспечение профессионально-квалификационного  роста через планирование трудовой  карьеры) (рис. 1.1.1.).

Термин «кадровая  политика» имеет широкое и  узкое толкование:

• система правил и норм, приводящих человечески ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, состояние штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
• набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

Рис. 1.1.1. Содержание управления персоналом

В управлении компанией  имеется четыре важнейших функции: планирование, организация, мотивация  и контроль.

Стимулирование  труда является одним из важнейших  факторов, оказывающих влияние на процесс формирования стабильных трудовых отношений. Такое значение этого  обстоятельства определяется тем, что  в стимулировании находят свое отражение  существенные связи между уровнем  удовлетворения материальных и духовных интересов работника и его  трудовым вкладом, внесенным в соответствии с трудовым договором в интересах  работодателя.

Заработная плата  работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами  оплаты труда. Эти системы устанавливаются  коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и  иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового  права.

В условиях рыночной экономики выделяют четыре фактора, влияющих на размер заработной платы: сложившийся в отрасли, в регионе  и т.п. уровень заработной платы; финансовые возможности работодателя; стоимость жизни; производительность труда. Наряду с экономическими аспектами  в заработной плате значительно выражено социальное содержание, влияние на общественные процессы. Это обстоятельство позволяет рассматривать заработную плату как социально-экономическую категорию.

Общественная  роль заработной платы проявляется  в выполнении трех основных функций: воспроизводственной, стимулирующей  и регулирующей. Воспроизводственная  функция получила свое наименование от определения «воспроизводство рабочей  силы», и ее назначение - обеспечить такое воспроизводство, т.е. восстановление способности к труду. Стимулирующая  функция заработной платы направлена на повышение производительности и  эффективности труда. Она проявляется  в установлении относительного уровня заработной платы в зависимости  от количества, качества и результатов  труда, в дифференциации оплаты труда. Регулирующая функция заработной платы  заключается в ее воздействии  на соотношение между спросом  и предложением рабочей силы, на формирование персонала, численность  работников и уровень их занятости.

1.2. Сущность и значение  мотивации персонала как элемента  системы управления персоналом

Трудовая мотивация - это сложный процесс побуждения отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение общих целей предприятия  и результативному выполнению принятых решений, что в полной мере способствует эффективному функционированию экономической  системы в целом.

Труд мотивирован  максимально только тогда, когда  работник может удовлетворить свои потребности исключительно посредством  своей трудовой деятельности. Мотивированный труд можно рассматривать как  систему, в которой взаимодействуют следующие элементы потребностей, которые работник будет удовлетворять:

• благо, которое способно удовлетворять работника, социальные обстоятельства, которые играют ту же роль, ценности;
• сам труд, как деятельность, как поисковая активность;
• соотношение затрат и получаемой выгоды от труда (оно должно быть в пользу труда);
• эмоции, субъективные переживания в процессе труда;
• установки в поведении работников как направленность любых проявлений психики и поведения;
• условия жизнедеятельности, внутренние и внешние;
• идеалы человека, его интересы — форма проявления потребности, обеспечивающая направленность личности на определенные блага.

Теории мотивации  к работе можно разделить на две группы:

1) теории содержания;

2) теории процесса.

Теории содержания делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведения. Теории процесса разъясняют тот процесс, который  дает продвижение происходящему  внутри человека процессу мотивации. Чтобы  действительно можно было понять мотивацию как явление, нужны  оба понятия, а также персональный подход к рассмотрению.

По силе мотивы человека делят на доминирующие, среднеразвитые, слаборазвитые.

Целенаправленное  применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием.

Идея стимулирования основывается на том, что любые действия работника должны иметь для него определенные последствия, в зависимости  от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия  увеличивают вероятность продолжения  желательной линии поведения, отрицательные  — уменьшают; отсутствие последствий  обычно ведет к медленному затуханию. При этом на одинаковые стимулы разные люди реагируют по-разному и с  различной степенью интенсивности.