Мотивация педагогических кадров и учащихся

Мотивировать - это значит: заразить людей желанием стремиться к качественному труду, к самосовершенствованию; показать другим, что они являются важной частью коллектива; стимулировать.

Руководству необходимо обращаться не только к разуму своих сотрудников, но и к их чувствам. Продолжительный прогресс возможен лишь там, где действия стимулируются интересом и поиском. «Творческая личность в состоянии вдохновения утрачивает прошлое и будущее, - писал психолог А. Маслоу, - живет только в настоящем». А психолог Ф. Томкинс утверждал, что отсутствие интереса разрушает мозг. Интерес — наиболее часто испытываемая человеком положительная эмоция, которая позволяет выполнять повседневную работу должным образом.

Главный принцип мотивации, это: «Следуй за мной» (произносится ли это символически, фигурально или буквально). Если руководитель не примет качество как нечто личное, не погрузится в него с головой сам, у него нет возможности убедить и мотивировать педагогов воспринимать приоритет качества. Воодушевление директора обладает притягательностью, обращает на себя внимание и убеждает педагогов эффективнее, чем профессиональные доводы. Вид воодушевленного руководителя часто приводит педагогов к осознанию того, что директор безоговорочно верит в себя и собственные силы, не боится браться за дела, которые поначалу могут показаться неосуществимыми; поможет преодолеть возникшие на пути к цели временные трудности.

2. Выработка  политики в области мотивации  труда педагогов

Для удовлетворения потребностей учеников, их родителей, работодателей, государства и общества в целом необходимо повышать мотивацию преподавателей на качественный труд в рамках компетентностного подхода.

Управление мотивацией труда - это целенаправленная деятельность, которая предполагает определение основных направлений системы мотивации, а также средств, форм и методов управления ею.

Общие требования к системе управления мотивацией:

Образовательное учреждение должно:

• разработать систему управления мотивацией качественного труда преподавателей;
• задокументировать систему управления мотивацией качественного труда преподавателей;
• внедрить систему управления мотивацией качественного труда преподавателей;
• поддерживать систему управления мотивацией качественного труда преподавателей в рабочем состоянии;
• постоянно улучшать результативность системы управления мотивацией качественного труда преподавателей;
• осуществлять управление процессами;
• определить процессы, необходимые для системы управления мотивацией качественного труда преподавателей;
• определить последовательность и взаимодействие этих процессов;
• определить критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности при осуществлении и управлении процессами;
• обеспечить информацию и ресурсы, необходимые для поддержания этих процессов и мониторинга;
• осуществлять мониторинг этих процессов;
• улучшать процессы.

Политика в области управления мотивацией труда педагогов должна базироваться на базовых принципах: системности, обратной связи, нормативности, вариативности, инновационности, рефлексивности.

Каждый преподаватель должен четко знать миссию школы, его цели, задачи и свои должностные обязанности, чтобы определиться с тем, что от него ожидает руководство образовательного учреждения. Педагог должен верить, что его усилие имеет хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Чтобы внешняя цель была принята педагогом, необходимо привлечь его к участию в ее определении и обсуждению условий достижения. Это и позволит перевести внешнюю по отношению к преподавателю цель во внутреннюю, что, несомненно, скажется на его вовлеченности в деятельность школы.

Педагогическая поддержка становления мастерства преподавателей как совокупность условий способствующих осмыслению педагогами затруднений в профессиональной деятельности, активному включению их в профессиональное взаимодействие с учетом индивидуального опыта, творческой самореализации в педагогической деятельности, удовлетворенности преподавателями собственными достижениями.

Педагогическая поддержка представляет собой совокупность самостоятельных и взаимосвязанных между собой структурных подразделений, обеспечивающих профессиональное развитие педагогов. Надо, чтобы условия, а не администрация заставляли преподавателей работать эффективно. Когда учитель знает, что именно поможет ему добиться желаемого, а само достижение цели разделяется на относительно несложные этапы, то у него усиливается интерес к работе, появляется надежда на позитивный результат.

Центром организации работы с педагогическими кадрами может являться районный методический центр, при котором работает школа развития, включающая в себя работу нескольких лабораторий:

2.1.  Школа молодого специалиста с педагогическим стажем до трех лет и педагогов, начинающих свою деятельность в учебном заведении.

2.2.  Лаборатория творческого педагога объединяет педагогов высшей и первой дидактических степеней, творчески работающих преподавателей. Творческую личность может воспитать только творчески работающий педагог.

2.3.  Лаборатория распространения передового опыта и наставничества.

2.4. Ежегодный конкурс « Учитель года».

В целях объективной оценки качества работы и повышения мотивации преподавателей проводится рейтинговая оценка деятельности педагогов. Она является основанием для справедливого и объективного распределения премиального фонда пропорционально вкладу каждого педагога в образовательный процесс.

3. Развитие  корпоративной культуры школы  с целью улучшения психологического  климата в коллективе.

3.1. Необходимо решить  вопрос о создании в коллективе  такого настроения, чтобы образовательный  процесс был эффективным.

3.2. Сплочение педагогического  коллектива путем налаживания  межличностных и профессиональных  отношений. Управлять надо не  людьми, а отношениями. Управление  должно быть основано на доброжелательности, уважении и понимании. С этой  целью проводится социологическое  исследование и строится программа  управления межличностными отношениями.

3.3. Работа психологической  службы. Необходимо вовремя и  грамотно предупреждать и разрешать  конфликты в коллективе, помогать  преподавателям решать проблемы как профессионального, так и личного характера, строить деловое общение с педагогами в соответствии с их индивидуальными особенностями и ситуацией.

3.4. Работа профсоюзного  комитета трудового коллектива. Проведение корпоративных мероприятий: праздников, юбилеев и т. п.

3.5. Моральное поощрение  преподавателей в виде похвалы, благодарности, грамоты, публикации, делегирование на престижные курсы, переквалификацию и т. п.

4. Улучшение  условий труда преподавателей

 Один из самых главных  элементов в процессе управления школой - повышение трудовой мотивации и профессиональной квалификации преподавателей - требует серьезной финансовой поддержки. Потребность в самореализации не может быть удовлетворена при несовершенной учебно-материальной базе профессионально-педагогической деятельности. Чем более совершенна материальная база педагогического труда, чем больше возможностей имеет преподаватель для реализации своего потенциала, достижении целей педагогического процесса, самосовершенствования, тем интереснее ему осуществлять профессиональную деятельность.

Мотивировать учителей можно не только повышением заработной платы, но и улучшением рабочих условий: то есть новая техника, приобретенная школой, распределяется среди учителей согласно ИКТ-рейтинга. Тот, кто работает с информационно-компьютерными технологиями больше и лучше других, автоматически получит в свой класс компьютер, а со временем и ноутбук, проектор, интерактивную доску и т.п.

5.Ожидаемый результат при повышении уровня качества общеобразовательных знаний учеников.

На уровне педагогов:

• Повышение качества образовательных услуг школы, удовлетворяющих образовательные запросы субъектов образования.
• Переход преподавателя к практико - ориентированной и исследовательской деятельности на уроках.
• Использование интерактивных методов и информационно – компьютерных технологий на уроках и внеклассных мероприятиях

На уровне управления школой:

• Создание единого информационного пространства школы.
• Локальной сети, открытие информационного центра, создание сайта школы.
• Создание банка каталогов порталов: образовательных 
  сайтов, электронных библиотек и электронной периодики, порталов 
  дистанционного обучения, медиотеки, дистанционного образования.
• Организация дополнительного образования.
• Материально-техническое обеспечение учебных дисциплин.
• Разработка и внедрение методических рекомендаций для осуществления инклюзивного обучения, основанного на индивидуальных учебных планах.

Руководству школы необходимо осмысление своих действий по реализации целей для достижения количественных и качественных результатов. Преподаватели, работающие в школе, меняются в ходе роста и приобретения жизненного и профессионального опыта. Еще недавно у них были одни потребности, а сейчас - совсем другие. Мотивационный профиль человека постоянно изменяется. Для коррекции системы мотивации в школе необходимо регулярно делать диагностические срезы, проводить беседы и анкетирование педагогов. Обратная связь должна быть регулярной. Полученные результаты должны анализироваться и на основе анализа необходимо проводить комплекс мер по коррекции системы.

Совершенствование системы мотивации признано одним из наиболее важных направлений кадровой работы. Однако, прежде чем выбирать систему мотивировок, стоит оценить собственную подготовленность к этой деятельности и ответить на ряд вопросов.

• Обладаете ли вы достаточным доверием, уважением в коллективе?
• Прислушиваетесь ли вы к советам предшественников и более опытных коллег?
• Проверяете ли свои идеи на себе?
• Знаете ли вы, чего хотят от работы коллеги?
• Проявляете ли вы интерес к трудовой деятельности сотрудников?
• Понимают ли ваши подчиненные, на какую поддержку они могут рассчитывать?
• Устраняете ли вы мешающие положительной мотивации факторы?
• Учитываете ли вы пожелания штата?
• Допускаете ли гибкость управленческих решений?
• Стимулируете ли обратную связь?

Для успешной мотивации учителей не существует серьезных объективных препятствий, но возникают многочисленные и плохо преодолеваемые субъективные преграды: неадекватные решения отдельных членов администрации, неосведомленность коллектива, сплетни и стереотипы мышления в нем. Все больше сотрудников работает по срочным контрактам (чаще трехлетним), что также снижает их заинтересованность. Да и сама психология людей за период рыночных отношений значительно поменялась. 

Руководителю необходимо учитывать, что все люди мотивируются разными факторами. Залог успеха состоит в том, чтобы дать сотрудникам то, чего они действительно хотят, к чему стремятся. Разобраться в этом и сформировать соответствующую систему мотивации помогут социально-психологические типы.

Молодые специалисты часто готовы работать за скромный оклад, на небольшой нагрузке ради получения опыта и соответствующей квалификации. Они достаточно инертны, пассивны в делах коллектива, стремятся впитывать, усваивать, а не влиять. Юные работники не умеют планировать, прогнозировать свою работу, определять конечный результат. Их сверхзадача — справиться с возложенными должностными обязанностями. Однако пройдет год-два — и все поменяется. 

Профессионалы — высоко - классные специалисты, работающие прежде всего на результат. Они реалистичны, активны, инициативны, стремятся к участию в руководстве организацией, берут на себя разные общественные поручения. 

Творцы — это креативные личности, интеллектуалы, предпочитающие эвристические формы работы. Они ищут интересные приемы, подходы, стремясь модернизировать учебный процесс. Творцы способны выдвигать идеи и реализовывать их, но непросто уживаются в коллективе, так как излишне критичны и самокритичны.

Пунктуалы, скорее всего, педанты-аккуратисты, которые особенно ценят комфортность работы, ее своевременное начало и завершение, четкость и спланированность действий руководства.  

Хранители традиций чувствуют себя наставниками, неформальными лидерами. Находясь несколько в стороне от привычной суеты, мэтры владеют механизмом влияния на начальство, формируют общественное мнение и определяют судьбоносные решения.

Интеллектуально-творческие способы 

Это способы мотивации творческих кадров, способствующие их образовательному и профессиональному росту, в том числе карьерному. Данные подходы востребованы в работе с активными профессионалами, креативными личностями. Даже разовое использование такой мотивации может быть полезно. Оно необходимо одаренному педагогу для дальнейшего саморазвития. Среди таких приемов выделяют:

• доброжелательный предметный разговор с позитивной оценкой выполненной работы, устная похвала после посещения урока (занятия) или мероприятия;
• проведение открытых уроков, семинаров;
• направление слушателем на различные проблемные семинары и конференции;
• содействие в выдвижении на престижный конкурс;
• возможность представлять свою организацию на значимых мероприятиях (форумах, конференциях), в том числе международных;
• помощь в обобщении опыта, подготовке авторских учебников и пособий, публикаций к печати;
• содействие в разработке и утверждении авторской программы и т. д.