Мотивация и стимулирование работников республиканского унитарного предприятия «белорусский металлургический завод

Материальное благополучие наиболее связано с продвижением по службе. Считается, что чем выше должность, тем выше зарплата. Научная работа тоже, по мнению респондентов, имеет определенное влияние на их благосостояние. Однако, поскольку заниматься карьерным ростом и наукой особой потребности нет, то и к материальному достатку отношение похожее. Люди просто ждут, как оценят их труд вышестоящие руководители, но гнаться за зарплатой самостоятельно не видят необходимости.

Выводы:

1. На отношение к профессии и работе в подразделении влияет чувство собственной успешности (не путать с профессионализмом), а также чувство личной свободы.

2. Немаловажное значение  имеет отношение к требованиям. Следует иметь в виду, что важно не столько количество требований, сколько осознание этих требований персоналом как справедливых. Реализация обоих пунктов в значительной мере зависит от желания руководства поддерживать вышеизложенные факторы в оптимальном состоянии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

^{Глава 3}

^{СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕТОДОВ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ НА РУП «БЕЛОРУССКИЙ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИЙ ЗАВОД»}

 

     Оклады, проценты, бонусы, подарки, доски почета…- вот те инструменты, на которые все менеджеры всех уровней возлагают свои надежды, пытаясь расшевелить свой персонал. В погоне за «бодрящей» сотрудников системой оплаты труда, основанной на большом количестве параметров оценки и разработанной для каждой штатной позиции. Но как показал опыт, что уходят ценные сотрудники, а оставшиеся не проявляют того рвения и энтузиазма, которого хотелось бы.   Все это касается внешних систем мотивации, то есть различных способов, которыми РУП «БМЗ» может повысить эффективность производственного поведения сотрудников. Но есть один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение человека, манипулировать которым организации гораздо сложнее (если вообще возможно). Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять полученную работу на высшем уровне  или наоборот, работает «спустя рукава», почему какой-то род деятельности ему по душе, другой нет.

Заставить работника  захотеть чем-нибудь заниматься сложно. Поэтому руководители высшего звена, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, достаточно справедливо, оставляют вопрос внутренней мотивации на откуп специалистов по найму - отделу кадров. Они полагают, что эта задача должна решаться на уровне входа в предприятие, то есть надо брать на работу только тех, у кого уже  есть странная и неуловимая внутренняя мотивация работать именно в их компании  и именно над поставленными задачами. Руководство лелеет надежды: «Этот энтузиазм плюс немного опыта - и это будет самый эффективный наш сотрудник». Однако, в тот самый момент, когда эти надежды на грани реализации, их главный реализатор, поблагодарив за все,  чему его научили, исчезает в офисе другого работодателя. Решающей причиной является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию.  Как правило - по вине предприятия.

Итак, особенностью  той  внутренней мотивации, о которой  идет речь, является то, что предприятие практически не способно повлиять на нее в положительную для себя сторону, но в отрицательную сторону – способна.

Что же делать? Или чего не делать? 

Обычно предприятие  стартует в своих отношениях с  работником с выгодной для себя позиции. Когда работник приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте.  Для квалифицированных специалистов новая работа – это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть, это возможность чему-то научиться. Это касается не только молодежи. Даже, если у работника 10 летний опыт работы в данной области, каждая организация предлагает свой уникальный набор из задач, коллег  и клиентов, с которыми надо наладить отношения, преимуществ, которые надо научиться использовать и проблем, с которыми предстоит справиться.

Соответственно, основная задача - не потерять эту выгодную позицию. Раз мы можем повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную  сторону, необходимо приложить все  усилия  для минимизации этого влияния.  То есть предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации.  Что это за факторы и как это сделать - предлагаю это обсудить.

 

Причины и пути решения:

1. Нарушение негласного «контракта».

При найме на работу, кандидат и предприятие заключают сделку, в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы (от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться другими людьми до возможности активно работать и видеть результаты своего труда) и некую среду обитания. Зачастую деньги со стороны кандидата не являются доминирующим фактором, но в ходе приема на работу делается акцент  именно на компенсационный пакет.  А вот реальная «среда обитания»  обсуждается мало, менеджеры по персоналу то хранят никому неведомые коммерческие тайны, то расписывают  все в розовом цвете.  В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенное ожидание.  Вскоре, после начала работы  сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группы сотрудников, не пускающие аутсайдеров.  Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась.

Рекомендации: Максимум реалистической информации в процессе отбора. Формирование реалистических ожиданий.

 

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит. Очень опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного, для предлагаемой ему работы. И пока он не найдет новую работу, придется терпеть его попытки подсидеть не более квалифицированное, чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение «этим безграмотным дуракам».  Наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии.

Рекомендации: Одним из решений заключается в том, то многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается предприятие, часто предоставляет возможность «стирать пыль» с неключевых навыков и знаний сотрудников.  Пусть это будут проектные задачи и временные, но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения и что вы не позволяете ему забыть то полезное, что он знал раньше. 

 

3. Игнорирование идей и инициатив.

Сотрудники обычно «фонтанируют»  идеями - от совершенствования методов работы, до  перестановки мебели в офисе для произведения более благоприятного впечатления.  И чаще всего от этих идей отмахиваются, даже, если она эффективна.

Рекомендации: Прислушивайтесь к идеям и предложениям. Всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации на предприятии. 

 

4. Отсутствие чувства причастности к предприятию.

У некоторых работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров предприятия  они являются людьми второго сорта, которые работают исключительно ради денег.

 

Рекомендации: Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом.  Сотрудники, жертвуя своим личным временем и интересами, готовы работать на достижение целей предприятия. Поэтому привлекайте сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем компании.

 

 Отсутствие  ощущения достижения, не видно  результатов, нет личного и  профессионального роста.

Рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию.  В другом случае демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока.  Человек может сойти с дистанции на половине пути.

 

Рекомендации: Для сотрудников рутинной сферы создайте время от времени краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-либо поучиться. 

5. Отсутствие признания достижения и результатов со стороны руководства и коллег. 

Предположим, сотруднику удается заключить очень выгодный контракт, но этого никто не замечает. Реакция человека на это понятна.

 

Рекомендации: Радуйтесь победам ваших сотрудников. Поощряйте их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.  «Управляйте народом с достоинством, и люди будут почтительны. Относитесь к народу по-доброму, и люди будут трудиться с усердием. Возвышайте добродетельных и наставляйте неученых, и люди будут доверять Вам».  Конфуций.

 

6. Отсутствие изменений в статусе сотрудника.  

Это наиболее серьезная  причина замедления и остановки карьерного роста – точнее сказать, изменения статуса работника на предприятии, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти.   Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников. Представьте себя на месте сотрудника, засидевшегося в своей должности и явно из нее выросшего, в момент, когда на освободившееся вакантное место назначают другого человека.

 

Рекомендации: В этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности – например, руководство временным проектом.  Провести создание основ функционирования системы развития  карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и   управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на  выдвижение, индивидуального  психологического  консультирования  по  вопросам   карьеры, формирования хорошей коммуникационной  системы  на  предприятия,  публичного систематического информирования о вакансиях. Очень хотелось бы обратить  внимание руководителей на этот особый фактор поведения сотрудников- внутреннюю мотивацию, потому, что , к сожалению, он остается в стороне. Однако, такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников, - это уже достаточная причина, чтобы вернуть внутреннюю мотивацию в круг обсуждения. Я надеюсь, что изложенные идеи и рекомендации дадут импульс к лучшему пониманию персонала предприятия и реализации неиспользуемого до этого потенциала сотрудников. 

Как вы смогли заметить, многое из предложенных рекомендаций достаточно просты и являются составляющей частью эффективного управления. Тем  не менее, опыт показывает, что предлагаемые нами действия действительно помогают бороться с демотивацией. А это значит - не позволяют снижаться эффективности труда и, в конечном счете, удерживают ценных сотрудников и специалистов на предприятии, то есть сохраняют «наливные яблочки» на нашей яблоне.

 

 

 

 

^{ЗАКЛЮЧЕНИЕ}    

      ^{В введении обоснована актуальность темы мотивации персонала предприятия в современных экономических условиях. Указана цель работы: изучение и анализ применения мотивации и стимулирования на примере Республиканского унитарного предприятия «Белорусский металлургический завод» и поставлены задачи, которые решались для достижения цели.}      

^{В начале работы  обоснована актуальность темы мотивации труда  в нынешний период развития экономики в нашей стране. В первой части работы рассмотрены сущность и факторы мотивации, взаимосвязь мотива и стимула в управлении  трудовыми ресурсами, западные теории мотивации труда. Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяют определить, как меняется направление мотивационных воздействий от ориентации на производительность труда до улучшения качества труда и стимулирование творческой активности и инициативы работников предприятия. Беларуси еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель управления трудовыми ресурсами, не просто копируя ее, а перерабатывая на основе отечественного опыта теории и практики управления.}

^{Во  второй части работы выполнен анализ применения теории мотивации  на примере республиканского унитарного предприятия  «Белорусский металлургический завод». Для  этого первоначально дана краткая характеристика предприятия, выполнен анализ формирования и управления мотивационным механизмом, проведено исследование удовлетворенности трудом персонала методом опроса, в котором участвовали представители коммерческих отделов.  По результатам ответов были сделаны выводы о положительных и отрицательных моментах применения на предприятии методов мотивации и стимулирования. На РУП «БМЗ»  на высоком уровне поставлена организация управления персоналом. Эффективный труд, личный вклад каждого в общее дело должны достойно оцениваться – это главный принцип мотивации работников, закрепленный в кадровой политике предприятия.}

^{В заключительной части на основании  выполненного анализа  даны рекомендации по совершенствованию  применения мотивации и стимулирования на РУП «БМЗ» для эффективного управления трудом и достижения целей предприятия. Основная их направленность – дифференцированный подход в определении роли работников в общем труде и в поощрении достигнутых результатов труда.}

  

 

 

^{СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ}

 

 

1. ^{Авакян  Г.С., Бобрицкий  Н.Г., Родцевич Н.Г. Мотивация  труда: его  стимулирование и  оплата, пути совершенствования: Учеб.- метод. пособие  –  М.: БГЭУ, 2002.}
2. Жечко, Т.М.  Корпоративный менеджмент./Мн.: «Центр инновационного менеджмента» ГУОРИВШ, Беларусь, 2009.
3. «Кадровая политика РУП «БМЗ».
4. «Корпоративная политика РУП «БМЗ».
5. ^{Маслоу А. Мотивация и личность. СПб.: Евразия, 1999.}
6. ^{Отчет по форме 1-труд РУП «Белорусский металлургический завод».}
7. Петрович, М.В.Управление организацией/Мн.: Академия управления при Президенте Республики Беларусь,2010.      
8. Петрович, М.В. Управление организацией/Мн.: «Дикта», Беларусь,2008.  
9. «Положение о развитии персонала РУП «БМЗ».
10. «Положение о системе оценки персонала РУП «БМЗ».
11. «Положение об аттестации руководителей и специалистов РУП БМЗ».
12. «Положение о формировании и подготовке резерва кадров РУП «БМЗ».
13. «Положение о ротации персонала  РУП «БМЗ».
14. «Программа мероприятий по мотивации персонала на 2010г. РУП «БМЗ».
15. ^{Управление персоналом: От фатов настоящего к возможностям будущего: Учебное пособие А.Брасс, В. Глушаков – Мн.: УП «Технопринт», 2002.}