Мотивация и её роль в управлении

Система уровней обеспечивает гибкость рабочей силы, а значит сохраняет способность IBM к изменению и обновлению. Благодаря этой системе у работников появилась возможность сравнивать различные виды деятельности, в результате чего они не боятся менять работу. Зная свой будущий уровень, сотрудник может быть уверен, что зарплата и статус на новом месте будут отвечать его желаниям.

Система уровней ведет  к равноправию руководителей  и подчиненных. Подчиненный-профессионал может иметь больший уровень, чем его начальника, а значит и больший «вес» для компании. Это способствует исключительной мобильности структуры IBM. С другой стороны, здесь часто невыгодно вести борьбу за власть, которая в других компаниях отнимает много сил, а следовательно сказывается на производительности.

Сетка заработной платы в IBM привязана к системе уровней. Однако на размер денежного вознаграждения, получаемого работником, оказывает влияние его оценка по САС и размера прежней зарплаты.

5. Стимулы

Важнейшим элементом стимулирования, побуждающим работника к труду, является САС. Вместе с тем IBM применяет другие, в том числе материальные формы стимулирования, но лишь в качестве косвенных рычагов. Это означает, что такие стимулы вводятся «post factum»,а значит не могут дать непосредственного эффекта в виде ускоренного выполнения нормативов.

Всё построено таким образом, чтобы сотрудник сам стремился достичь поставленных целей, причем, скорее для самоутверждения, чем для получения материального поощрения. Стимул получения вознаграждения в данном случае полезен для создания особой атмосферы увлеченности.

6. Принцип пожизненной  занятости

Принцип пожизненной занятости следует понимать как обязательство IBM обеспечивать всеми возможными средствами постоянную занятость для тех сотрудников, которые работают хорошо. Этот принцип – всего лишь намерение и юридической силы не имеет, однако в IBM действительно пытаются всячески поддерживать занятость работников. Работники верят, что у них есть надежные гарантии занятости, что дает преданность работников в сочетании с гибкостью рабочей силы.

Поддержание пожизненной  занятости IBM рассматривает как особого  рода инвестиции, которые окупаются  в период экономических подъемов, когда преданные работники готовы выполнять дополнительную работу.

Согласно «Теории Z» гарантия занятости служит той основой, на которой строится вера работника в свою компанию, которая явилась по мнению многих специалистов движущей силой «японского чуда» и сравнимых с ним успехов IBM.

7. Возможности карьеры.

Помимо гарантии занятости, сотрудники IBM видят перспективу  личного роста, которая не обязательно  связана с получением руководящей  должности. Любой работник вправе рассчитывать на получение такой подготовки и  образования, которые помогут ему  раскрыть личный потенциал, причем в  гораздо большей степени, чем  он смог бы это сделать в другой компании. В любом случае он может  рассчитывать на поднятие уровня, а при этом он будет иметь высокий статус, не занимая руководящего поста.

Однако перспектива занять руководящий пост все же заманчива и реальна практически для любого сотрудника. Все кандидаты на руководящие посты избираются только из числа сотрудников IBM. Людей со стороны приглашают лишь в том случае, когда требуемыми качествами не обладает ни один собственный сотрудник.

8. Принцип единого  статуса

IBM предоставляет всем  работникам равные возможности.  Повышение должно быть связано  исключительно с личными заслугами  работника. В компании нет ни  расовой, ни половой дискриминации.

Однако в последние годы в IBM появились граждане «первого» и «второго» сорта – т.е. постоянные и временные. Не стоит скрывать, что отношение фирмы к тем и другим весьма различно. Штатные сотрудники служат объектом постоянной заботы, временные нанимаются через посреднические агентства, по принципу низшей платы за услуги, т.е. являются дешевой рабочей силой со всеми вытекающими последствиями.

Однако долго закрывать глаза на проблему не возможно и её решение руководство IBM видит в переходе на новую организационную структуру, которая уменьшит потребность в административном и секретарском персонале. Именно эта категория работников и составляет большую часть временных служащих.

9. Каналы связи

Для постоянных работников есть несколько  каналов обратной связи с руководством. Отдел кадров внимательно следит за тем чтобы данная связь не нарушалась.

Программа «Говори!»

В рамках этой программы каждый сотрудник может написать анонимную  жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая отвечает за решение данной проблемы. Ответ на нее дается в  срок до 10 дней. Благодаря анонимности  канал очень популярен и эти жалобы встречают самое серьезное отношение со стороны руководства.

Программа открытых дверей

Эта программа предусматривает, что любой сотрудник может  лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий  его ответ. Она предназначена  для предотвращения злоупотребления  руководящей властью.

Несмотря на то, что данная программа предоставляет работнику большие возможности, чем программа «Говори!», она менее популярна. Это связано с тем, что в ней отсутствует анонимность. Боязнь повредить карьере останавливает работника, уверенного в том что факты злоупотребления были. Но и руководство видит в этой программе определенную угрозу своему положению.

Программа собеседования  «через голову» руководства.

Согласно этой программе  каждый сотрудник раз в год  должен обязательно побеседовать с  руководителем своего руководителя. Инициатива подобных встреч исходит  сверху. Это заставляет непосредственного  руководителя внимательнее прислушиваться к мнению подчиненных.

Проведение данной программы - эффективное средство решения многих вопросов ведения кадровой политики, но отнимает много времени. В связи  с этим в последние годы она  не применяется.

Заключение

В данной работе я постарался подробнее ознакомиться с понятием «мотивация» и проанализировать её значение в системе менеджмента  компании IBM.

В главе 1 мной были рассмотрены  понятие и основные виды мотивации, проанализирован процесс удовлетворения потребностей отдельным индивидом, а также кратко изложены основные мотивационные теории. В конце  первой главы я уделил внимание различным подходам к управлению, известным как «Теории X, Y и Z».

В главе 2 на примере компании IBM я рассмотрел основные принципы построения системы управления персоналом, основанной на демократическом стиле управления, а также уделил внимание вопросам мотивации в данной компании. Мною был показан пример реализации кадровой политики на основе «Теории Z» Уильяма Оучи, показаны некоторые проблемы и пути их решения. В целом, стоит отметить, что в последнее время идеи данной концепции получили широкое распространении, что проявляется в повышенном внимании к идеям японского кадрового менеджмента.

Список использованной литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.
2. Волков О.И., Девяткин О.В. Экономика предприятия. - М.: Инфра-М, 2005. – 319 с.
3. Галенко В.П. , Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2006. – 182 с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 431 с.
5. Грузинов В.П. Экономика предприятия. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 304 с.
6. Иванова-Швец и др., Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2008. – 200 с.
7. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 375 с.
8. Мерсер Д. IBM: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. - М.: Прогресс, 1991. – 456 с.
9. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.:ИНФРА-М, 2006. – 480 с.
10. Молодчик А.В. Менеджмент. Стратегия, структура, персонал, знание. - М.: ГУ-ВШЭ, 2005. – 296 с.
11. Цыпкин А.Ю. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2001 – 446 с.
12. Чуев И.Н, Чечевицына Л.Н. Экономика предприятия. М.: Дашков и Ко, 2006. – 368 с.
13. Щербатых Ю. В., Общая психология. СПб.: Питер, 2008. – 272 с.
14. Психология-2000: Иллюстрированный справочник [Электронный ресурс] / Под ред. И. М. Кондакова — М.: Столичный гуманитарный институт, 2000. — Режим доступа: http:// psi.webzone.ru, свободный.

¹ См., например, Щербатых Ю. В., Общая психология. СПб.: Питер, 2008. — С. 171.

² Там же, с. 172.

³ Психология-2000: Иллюстрированный справочник [Электронный ресурс] / Под ред. И. М. Кондакова — М.: Столичный гуманитарный институт, 2000. — Режим доступа: http:// psi.webzone.ru, свободный.

⁴ См., например, Иванова-Швец и др., Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. – М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2008.