Мотивация и её роль в управлении

Теория Скиннера предлагает такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное  подкрепление, гашение и наказание.

Подкрепление представляет собой воздействие с помощью  стимулов на текущее поведение людей. Суть положительного подкрепления состоит  в том, что поощряются действия, имеющие  позитивную направленность, например, творческое отношение к работе. При  отрицательном поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например прогулов.

На поведение сотрудников  можно также не обращать внимания. Тогда происходит так называемое гашение, когда при отсутствии подкрепления отрицательных или положительных  действий они сами по себе затухают.

Наконец, наказанием является прямое воздействие на человека, направленное на пресечение негативных действий, недопущение  их в будущем. Оно может иметь  вид материального взыскания (штрафы, санкции), снижения социального статуса  в коллективе, понижения в должности  и т.п.

Теория усиления мотивации  подвергается критике по разным направлениям. Ее упрекают за упрощенность и игнорирование  внутренних, психологических стимулов, индивидуальных особенностей людей, влияния  коллектива, за примитивизацию поведения человека путем сведения его к принципу «стимул — реакция». Однако несмотря на эти упреки, используемая без абсолютизации, в системе с другими подходами она полезна в практической работе, особенно применительно к работникам, у которых доминируют материальные потребности. Не случайно эта теория широко используется многими компаниями.

Теория партисипативного управления Коула и Горца

Концепция партисипативного управления, авторами которой принято считать американских социологов Дж. Коула и А. Горца, исходит из того, что, если человек в организации принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. Считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Кроме того, вовлечение сотрудника в процесс принятия решений способствует более полному задействованию потенциала человеческих ресурсов организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по нескольким направлениям:

1. Работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность (режим работы или выбор средств осуществления).
2. Работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы.
3. Работникам дается право контроля над качеством и количеством осуществляемого ими труда и устанавливается ответственность за конечный результат.
4. Широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также её отдельных подразделений.
5. Предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе.

В реальной практике все эти  направления осуществления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как они очень тесно связаны друг с другом. Более того, именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления могут эффективно проявить себя, и именно отдельные устоявшиеся комбинации этих направлений используются как конкретные формы данного типа управления.

3. Различные подходы к управлению

Стратегия поведения менеджера на рабочем месте может различаться в зависимости от личных предпочтений, склада характера, окружающей обстановки и т.д. Для эффективного выполнения поставленных целей руководитель может использовать различные комбинации мотивационных факторов. Однако несмотря на их разнообразие его деятельность сводится к контролю и регулировке следующих параметров, определяющих действия исполнителя:

• задания, которые получает подчиненный;
• качество выполнения задания;
• время получения задания;
• ожидаемое время выполнения задачи;
• средства, имеющиеся для выполнения задачи;
• коллектив, в котором работает подчиненный;
• инструкции, полученные подчиненным;
• убеждение подчиненного в посильности задачи;
• убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
• размер вознаграждения за проведенную работу;
• уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят  от руководителя и, в то же время, в  той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность  его труда. В процессе изучения различных теорий мотивации американский социальный психолог Дуглас Мак-Грегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал «Теория X» и «Теория Y».

Согласно теории X среднестатистический человек не любит трудиться и  по возможности избегает работы. Следовательно, менеджмент вынужден прибегать к  жёстким (тотальный контроль и система  наказаний) и мягким (убеждение и  поощрение) формам принуждения. Данный подход воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам, но не отличается особой эффективностью, так как упускает из вида причину нежелания трудиться: человеку мало достойного вознаграждения за труд, ему необходима возможность самореализации, а любая форма принуждения этому препятствует.

Теория Y гласит, что для  человека расходовать моральные  и физические силы на работу так  же естественно, как отдыхать или  играть. Это означает, что человека можно стимулировать на труд, если дать ему возможность полностью  раскрыться, брать на себя ответственность, ощущать свою значимость для организации. Данный подход соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Мак-Грегор утверждал, что  в одних ситуациях (например, массовое производство) годится только теория X, а в других — только теория Y. Понимая, что полностью реализовать  его теории в практике невозможно, Мак-Грегор пытался донести до менеджеров мысль о том, что служащие могут  сделать для организации гораздо  больше, если с ними обращаться как  с ценными и ответственными сотрудниками.

До своей кончины в 1964 т. Мак-Грегор работал над теорией Z, в которой пытался соединить  запросы и стремления корпорации и отдельного человека. Эту незаконченную  работу продолжил Уильям Оучи, который взял её в качестве названия своей книги, где постарался сформулировать уроки японского менеджмента. В своей теории организаций Z Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому «Теория Z» базировалась на принципах доверия, пожизненной занятости работников, забота о них, в том числе в социальной сфере, принятие решений на основе консенсуса, медленное карьерное продвижение, отличная передача информации, преданность компании и активная забота о достижении высокого качества.

Таким образом, с определенными  допущениями «Теорию Z» можно назвать развитым продолжением теории Y. Наиболее широкое распространение принципы данной теории получили в японских корпорациях, однако некоторые компании западных стран также успешно применяют у себя данные принципы. К ним относится корпорация IBM, опыту которой посвящена отдельная глава.

Глава 2: Анализ системы мотивации в корпорации IBM

Опыт управления кадрами в корпорации IBM достоин отдельного рассмотрения, поскольку он сильно отличается от применяемой большинством других западных компаний кадровой политики. Данный стиль управления, больше свойственен японским фирмам, в основе которого лежит «Теория Z».

Ещё одной уникальной особенностью данной компании является особый метод  анализа и оценки результатов  работы своих сотрудников.

1. Роль отдела HR

Отдел кадров занимает в верхнем  управленческом звене IBM, гораздо более  важное место, нежели такой отдел  в любой другой западной компании. Кроме своей основной функции, он служит хранителем тех принципов, которые для компании священны, благодаря которым она и достигла таких успехов.

В основе кадровой политики компании IBM лежат три основных принципа:

• уважение к личности;
• гарантированная пожизненная занятость;
• единый статус работников.

Первичным элементом управленческой структуры являются отношения между  руководителем и подчиненным. Они  контролируются специально созданным  институтом – системой аттестаций и собеседований (САС). Ежегодно в ходе этих собеседований каждый сотрудник официально уведомляется о той оценке, которую получила его деятельность за истёкший период. Также в рамках данной системы происходит формирование целей и задач на следующий год и выделение приоритетных направлений. Эта методика подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировками, что является одновременно системой гарантии точности и обоснованности всех оценок и нормативов. На основе данного механизма определяется зарплата сотрудника на следующий календарный год. Статус каждого работника определяется абстрактным «уровнем», величина которого не связана напрямую с занимаемой должностью и формально не подлежит огласке.

Ключевым принципом кадровой политики IBM является гарантированная пожизненная занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки кадров и ротации их видов деятельности, при этом отдел кадров выступает в роли опекуна и обязан содействовать наиболее полной реализации потенциала сотрудников.

Неотъемлемыми правами работников компании являются также равные возможности – единый статус. Несмотря на то, что в IBM занято большое количество временных сотрудников, работающих по контракту, отношение корпорации к ним отличается.

Отдел кадров непосредственно  отвечает за реализацию нескольких ключевых программ, от которых зависит успех  общей политики. Эти программы  играют роль предохранительных клапанов, гарантируя каждому сотруднику независимое  право на обращение к вышестоящему руководству.

Наиболее мощным инструментом являются опросы и анкетирования общественного мнения, проводящиеся один раз в два года. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников IBM. По их результатам каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывает его со своими подчиненными. Подобная практика является уникальной инновацией IBM, опыт которой переняли затем и другие компании.

2. Принцип уважения к личности

Для многих компаний уважение к личности является лишь броским лозунгом, но для IBM в данном принципе заложена основа успеха.

Под «уважением к личности» в компании понимается, прежде всего максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, обеспечение таких условий, когда голос каждого будет услышан, защита прав и достоинств, гарантия личной защищенности.

Данный набор представляет собой не просто условия для хорошей работы, он является возможностью более полной реализации кадрового потенциала, тем фактором, благодаря которому IBM удается достичь высокопроизводительного труда, а значит и высоких прибылей.

Согласно «Теории-Z» подобные убеждения являются первой ступенью к завоеванию доверия людей, столь необходимого для достижения компанией успеха. Это означает необходимость их пропаганды и доведения до каждого работника, необходимость сделать их достоянием общественного сознания.

Главная роль в проведении кадровой политики отводится руководителям. Это объясняет их высокую долю в общей численности занятых.

3. Система аттестаций и собеседований.

Система аттестаций и собеседований (САС) является ключевым формальным моментом во взаимоотношениях сотрудника и его руководителя. Главная цель – контроль за индивидуальной производительностью, а также выяснения потребности в повышении образования.

Деятельность каждого  сотрудника оценивается по пятибалльной шкале. Высшая оценка – «1». Получивший «единицу» должен быть немедленно повышен. Большинство работников попадает в группу с оценками «2» и «3».

Для получивших «5», т.е. «неудовлетворительно» руководитель определяет краткосрочные цели и проводит дополнительную аттестацию еще минимум два раза. В случае повторения этого результата работника увольняют.

Результатом САС является подпись работника на документе, в котором содержатся цели на предстоящий  год и дается оценка работы в предыдущем. Зарплата работника в новом году будет непосредственно зависеть от результатов работы в предыдущем и индивидуальных целей в новом периоде. Поэтому переговоры по поводу заданий могут длиться бесконечно долго. Это ответственная и тяжелая процедура, как для руководителей, так и для подчиненных.

Однако несмотря на всю сложность, САС – это процесс, гарантирующий справедливую оценку труда. Несправедливая оценка исключается, поскольку руководитель, выставляя оценку, должен получить согласие на неё своего руководителя и самого подчиненного. Благодаря данной системе работник точно знает, чего он стоит.

4. Система «уровней».

Уровень сотрудника – это  технический показатель, связанный как непосредственно с работником, так и с занимаемой им должностью.

Уровень также влияет на тип вознаграждения и представляется в виде двухзначного числа, где первый знак определяет тип выполняемой работы (например, 5-отдел сбыта, 6-высшее руководство, 7-торговый агент и т.д.). Вторая цифра измеряет статус работника, независимо от вида выполняемой им работы. Она характеризует работника от «рядового исполнителя» (1-3) до «руководителя» (7-9). Работник может достигнуть «профессионального уровня» (например, «8») ,но при этом не стать руководителем.