Модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения

          Рисунок 2.1 − Процесс принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений – это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы: платежная матрица; дерево решений; методы прогнозирования [3].

Платежная матрица – один из методов статистической теории решений, оказывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить, какая стратегий в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизменно будет другим (табл. 2.1).

                          Таблица 2.1 – Платежная матрица

Вероятность той или иной погоды	Туман (0,1)	Ясная погода (0,9)
Стратегия 1: Самолет Стратегия 2: Поезд	+ $ 2000 + $ 3000	+ $ 4500 + $ 3000

 

В целом платежная  матрица полезна, когда имеется  разумно ограниченное число альтернатив  или вариантов стратегии для  выбора между ними; то, что может случиться, с полной определенностью не известно. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место. Кроме того, руководитель должен иметь возможность объективно оценить вероятность релевантных событий и рассчитать ожидаемое значение такой вероятности. Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения – основного понятия платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта – это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может выбрать наиболее оптимальный вариант [4].

  Дерево решений – схематичное представление проблемы принятия решений – используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. «Дерево решений – это схематичное представление проблемы принятия решений». Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность «учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы». Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

На рис. 2.2 проиллюстрировано применение метода дерева решений для разрешения проблемы, требующей определенной последовательности решений.

 Методы прогнозирования. Прогнозирование – метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования. Существуют различные разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование. Все типы прогнозов используют различные методы прогнозирования [12].

 

 
         Рисунок 2.2 – Дерево решений

 

Методы прогнозирования  включают в себя: неформальные методы; количественные методы; качественные методы.

Неформальные методы включают в себя следующие виды информации:

Вербальная информация – это наиболее часто используемая информация для анализа внешней среды. Сюда относят информацию из радио- и телепередач, от поставщиков, от потребителей, от конкурентов, на различных совещаниях и конференциях, от юристов, бухгалтеров и консультантов. Данная информация легкодоступна, затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организации. Она изменчива и нередко неточна [16, с.182-183].

Письменная информация – это информация из газет, журналов, информационных бюллетеней, годовых отчетов. Эта информация обладает теми же достоинствами и недостатками, что и вербальная информация.

Промышленный шпионаж.

Количественные методы прогнозирования используются, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которая может продолжиться и в будущем, и когда достаточно информации для выявления таких тенденций. К количественным методам относятся:

Анализ временных рядов. Он основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение к оценке будущего. Проводится с помощью таблицы или графика.

Причинно-следственное (казуальное) моделирование. Наиболее математически сложный количественный метод прогнозирования. Используется в ситуациях с более чем одной переменной. Казуальное моделирование – прогнозирование путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Из казуальных прогностических моделей самыми сложными являются эконометрические модели, разработанные с целью прогнозирования динамики экономики [20].

Качественные методы прогнозирования подразумевает прогнозирование будущего экспертами. Существует четыре наиболее распространенных метода качественного прогнозирования:

1. Мнение  жюри – соединение и усреднение  мнений экспертов в релевантных  сферах.  Неформальная разновидность  метода – «мозговой штурм».

2. Совокупное  мнение сбытовиков. Мнение дилеров  или предприятий сбыта очень  ценно, так как они имеют  дело непосредственно с конечными  потребителями и знают их потребности. 

3. Модель  ожидания потребителя – прогноз,  основанный на результатах опроса  клиентов организации. 

4. Метод экспертных  оценок. Представляет собой процедуру,  позволяющую  группу экспертов  приходить к согласию. По данному  методу эксперты из различных областей заполняют опросник по данной проблеме. Затем им дают опросники, заполненные другими экспертами, и просят пересмотреть свое мнение либо аргументировать первоначальное. Процедура проходит 3-4 раза, пока в результате не будет выработано общее решение. Все опросники анонимны, как и анонимны сами эксперты, т.е. эксперты не знают, кто еще входит в группу.

Рассмотрим  следующие виды прогнозирования. Технологическое  прогнозирование подразделяется на изыскательное (поисковое) и нормативное [28].

В основе изыскательного прогнозирования лежит ориентация на представляющиеся возможности, установление тенденций развития ситуации на основании  имеющейся при разработке прогноза информации. Изыскательному прогнозированию соответствует перемещение в пространстве технологий от низкого уровня к более высокому, т.е. от средств и возможностей к потребностям и целям (например, прогнозирование в электронике, т.е. последовательное перемещение технологий из локальной сети во всемирную сеть).

В нормативном  прогнозировании характерным является подход к разработке прогноза, исходя из целей и задач, которые ставит перед собой организация в  прогнозируемый период. К числу методов  нормативного прогнозирования относится  метод горизонтальных матриц решений, когда производится определение  первоочередного выполнения поставленных целей.

Матрицы используются для определения оптимального распределения  ресурсов при заданных ограничениях (табл. 2.2).

         Одно измерение соответствует ресурсам, другое проблемам. Матрицы позволяют структурировать мышление и четко осмысливать конечное использование результатов деятельности [25, с. 123].

  

 

 

                      Таблица 2.2 – Горизонтальная матрица решений

 

К сожалению, количественная информация не всегда бывает надежной. Но круг проблем, для  которых можно применить математические методы и модели гораздо уже, чем  ситуации требующие принятия решений.

При разработке прогноза к числу ситуаций, имеющих  качественную информацию, относятся  данные в виде вербальных (словесных) описаний, когда оценка получена с  помощью вербальных или вербально-числовых шкал, и имеется информация лишь о сравнительных оценках альтернативных вариантов и т.д. В связи с этим в последние годы получило развитие экспертное прогнозирование, ориентированное на работу не только с количественной информацией, но и с качественной информацией, получаемой непосредственно от экспертов [26].

 

 

           2.3 Организации процесса разработки и реализации                         управленческих решений

 

 Каждый процесс (в том числе и разработка и реализация управленческих решений) нуждается в организации. В понятие «организация разработки управленческого решения» включаются мероприятия по совершенствованию совместной работы различных звеньев и подразделений предприятия, а также отдельных его сотрудников в рамках процесса подготовки решения на основе установленных регламентов, инструкций, нормативов, норм ответственности других директивных документов. 
      Организация разработки управленческих решений включает в себя ряд направлений.

1. Формирование целевых межфункциональных групп, которые создаются на временной основе в составе представителей различных подразделений и уровней управления. При этом реализуется цель использования  специальных знаний и опыта работников для решения конкретных и часто сложных проблем.

2. Использование прямых горизонтальных связей без подключения высшего 3.Руководства, что сокращает сроки разработки, повышает ответственность и мотивацию исполнителей.

 4. Формирование вертикальных связей, усиливающих централизацию с соблюдением соподчиненности в разработке решений по исполнителям.

5. Применение формальных правил и процедур, что предполагает разработку и принятие на предприятии специальных инструкций (нормативов) по выполнению определенных действий. 

  6. Рационализация структуры решений по масштабу объекта, целевому характеру и по периоду времени.

7. Минимизация повторно принимаемых решений.

8.  Обеспечение процесса разработки решений необходимыми материальными, финансовыми и информационными ресурсами.

9. Формирование банка данных решения проблемной ситуации. С этой

целью формируются  картотеки:

1)карточек проблемных ситуаций, в которых отражается характеристика ситуации, цель принятия решения и существующие ограничения;

2)  технологических карт принятия управленческого решения (в которых указываются в логической последовательности результаты мыслительной деятельности по выбору предпочтительного варианта: цели, альтернативы, оценка вероятности реализации и др.)

3) карточка решения, которая заполняется на основе технологических карт и содержит ответы на такие вопросы, как:

а)причина возникновения проблемы;

б)потенциальные последствия непринятия решения;

в) лицо, ответственное за принятие решения;

г)подразделения и лица, привлеченные к разрешению ситуации; 
д)первичная информационная база для разработки решения; 
е) практические мероприятия, проведение которых необходимо для разрешения проблемной ситуации;

ж)исполнители и лицо, ответственное за реализацию решения. 
       Структурная карточка решения включает три раздела, в которых последовательно излагаются характеристика ситуации и ее потенциальные последствия; действия и решения, принятые для устранения проблемы; практические меры по выполнению принятого решения.

10. Обеспечение процесса принятия решений качественной информацией. Информация – сведения об окружающем мире (объектах, явлениях, событиях, процессах), которые уменьшают имеющуюся степень неопределенности, неполноты знаний, отчужденные от их создателя и ставшие сообщениями (выраженными на определенном языке в виде знаков и записанными на материальном носителе), которые можно воспроизводить устным, письменным или другим способом (с помощью условных сигналов, технических средств, например вычислительной техники и т.д.). Основные параметры качества информации – полнота, достоверность, релевантность, интерпретируемость. К основным причинам, ограничивающим достоверность информации, относят множественность и субъективность оценок, вариабельность счетных алгоритмов (например, могут использоваться разные способы расчета амортизации), вариабельность представления – можно показать дебиторскую задолженность в полном объеме, чтобы не ухудшать картину финансового состояния фирмы или уменьшить задолженность, создав резерв по сомнительным долгам. Данные релевантны, если они:

1)   своевременны, т.е. поступают  пользователю в нужном объеме и в нужное время;

2)     обладают прогностической ценностью;

3)     могут быть использованы в системе обратной связи и их можно использовать для подтверждения или корректировки ранее сделанных шагов в отношении определенной фирмы;

4)    представлены в виде, пригодном для использования в управленческом процессе;

5)    соответствуют проблеме.

11.     Использование интеллектуальных информационных систем и систем поддержки принятия решения. Отличительные особенности информационных интеллектуальных систем по сравнению с обычными информационными системами состоят в следующем:

а)     интерфейс на языке пользователя с употреблением бизнес-понятий, характерных для предметной области пользователя;

б)     способность объяснять свои действия и подсказывать пользователю, как правильно вводить экономические показатели;

в)    представление модели экономического объекта и его окружения в виде базы знаний и средств дедуктивных и правдоподобных выводов в сочетании с возможностью работы с неполной и неточной информацией;

г)     способность автоматического обнаружения бизнес-закономерностей в накопленных фактах и включения их в базу знаний. 
         Информационные интеллектуальные системы особенно эффективны применении к слабо структурированным проблемам, в которых отсутствует строгая формализация, и для решения которых применяются эвристические процедуры, позволяющие в большинстве случаев принимать решения.