Модели, методология и организация процесса разработки управленческого решения

         2)     принятия решения;

         3)     организации выполнения решения.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных  рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации  осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации  практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной  структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. 
Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов  экспертного оценивания, предназначенных  для работы как с количественной, так и с качественной информацией. 
Основное назначение экспертных технологий — повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений [27, с. 138-139].

Возможны  разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых  различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д.

Основные  этапы процесса принятия управленческих решений:

    Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:

1. получение информации о ситуации;
2. определение целей;
3. разработка оценочной системы;
4. анализ ситуации;
5. диагностика ситуации;
6. разработка прогноза развития ситуации.

    В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят: 
1)  генерирование альтернативных вариантов решений;

2) отбор основных вариантов управленческих воздействий;

3) разработка сценариев развития ситуации;

4) экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. 
     В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:

1)   коллективная экспертная оценка;

2)принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);

3) разработка плана действий;

4)   контроль реализации плана;

5)   анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий. 
     Рассмотрим их более детально.

1. Получение информации о ситуации. Современные технологии принятия управленческих решений, в т. ч. возможности экспертного оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР) учитывать основные аспекты взаимодействия «ситуация – ЛПР» за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и неформализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия.

2. Определение целей. Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации.

3. Разработка оценочной системы. В процессе выработки управленческого решения большое значение имеет адекватная оценка ситуации, различных ее аспектов, учитывать которые необходимо при принятии решений, приводящих к успеху. 

4. Анализ ситуации. Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна. Для выявления факторов, определяющих развитие ситуации, могут быть использованы специально разработанные методы такие, как факторный и корреляционный анализ, многомерное шкалирование и др. 

5. Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. 

  6. Разработка прогноза развития ситуации. Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

  7. Генерирование альтернативных вариантов решений. Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур. Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвики и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях. 

  8. Отбор основных вариантов управленческих воздействий. После того, как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

   9. Разработка сценариев  развития ситуации. Сценарии ожидаемого развития ситуации играют важную роль при принятии управленческих решений. Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения. 

10. Экспертная оценка основных  вариантов управляющих воздействий. На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании. 

11. Коллективная экспертная оценка. При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. 

12. Принятие решения ЛПР. Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР. 

13. Разработка плана действий. Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного – ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень много.

14. Контроль реализации плана. Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации, принятых планов действий. Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д. [23, с.56-60].

 

 

     Глава II. Теоретические подходы к исследованию особенностей моделей, методологии и организации управленческого решения

 

         2.1 Моделирование управленческих решений

 

Модель в общем смысле (обобщенная модель) есть создаваемый с целью получения и (или) хранения информации специфический объект (в форме мысленного образа, описания знаковыми средствами либо материальной системы), отражающий свойства, характеристики и связи объекта-оригинала произвольной природы, существенные для задачи, решаемой субъектом. Для теории принятия решений наиболее полезны модели, которые выражаются словами или формулами, алгоритмами и иными математическими средствами.

Так, схема организации – есть модель, представляющая ее структуру. Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Поскольку форма модели менее сложна, а не относящиеся к делу данные, затуманивающие проблему в реальной жизни, устраняются, модель зачастую повышает способность руководителя к пониманию и разрешению встающих перед ним проблем. Модель также помогает руководителю совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов [18, с.163-165].

Рассмотрим  три базовых типа моделей.

Физическая  модель представляет то, которое исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. Как указывает Шеннон: «Отличная характеристика физической модели заключается в том, что в некотором смысле она выглядит как целостность, которая модулируется». Так, автомобильные и авиационные предприятия всегда изготовляют физические уменьшенные копии новых средств передвижения, чтобы проверить определенные характеристики типа аэродинамического сопротивления.

Аналоговая  модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. График, который иллюстрирует соотношение между объемом производства и расходами, является аналоговой моделью. График показывает, как влияет уровень производства на расходы. Другой пример аналоговой модели – организационная схема. Строя ее, руководство в состоянии легко представить себе цепь прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью.

В математической модели, которая называется также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Пример математической модели — известная формула Эйнштейна: Е = mс2. Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы замещают реальность, маловероятно, чтобы у физиков появилась даже отдаленная идея о взаимосвязи материи и энергии [22, с. 67-69].

Построение модели, как и управление, является процессом. Основные этапы процесса – постановка задания, построение, проверка на достоверность, применение и возобновление модели.

Постановка  задания. Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, заключается в постановке задания. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно определена. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин.

Построение  модели. После правильной постановки задания следующим этапом процесса предусмотренное построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие исходные нормативы или информацию предусматривается получить, используя модель. Кроме того, специалисты по науке управления должны определить – какая информация нужна для построения модели, которая удовлетворяет эти цели и выдает на выходе нужные сведения.

К другим факторам, что нужно учитывать при построении модели, стоит отнести расходы  и реакцию людей. Модель, которая  стоит больше, чем все задание, не приблизит организацию к ее целям. Подобным чином, слишком сложная  модель может быть воспринята конечными  пользователями как угроза и отброшенная  ими. Таким образом, для построения эффективной модели руководителям  и специалистам по науке управления стоит работать вместе, взаимно согласовывая потребности каждой стороны.

Проверка  модели на достоверность. После построения модели ее стоит проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалист по науке управления должен установить – или все существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Естественно, чем лучше модель отображает реальный мир, тем выше ее потенциал. Второй аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с помощью модели, действительно помогает руководству преодолеть проблему.

Применение  модели. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Как говорит Шеннон, ни одной модели науки управления «нельзя считать успешно построенной, пока она не принята, не понятная и не примененная на практике». В соответствии с одним обследованием отделов, которые анализируют операции на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей науки управления было использовано в полной или почти полной мере. В других обследованиях также установлено, что финансовые руководители американских корпораций и западноевропейских управляющих маркетингом недостаточно широко используют модели для принятия решений.

Основная  причина недоиспользования моделей  руководителями, которые должны их применять, возможно, заключается в  том, что они их побаиваются или  не понимают. Если модели науки управления создаются специалистами функциональных служб, линейные руководители, для которых  они предназначены, должны принимать  участие в постановке задания  и установлении требований к информации, получаемой из модели. В соответствии с исследованиями, когда это имеет место, применение моделей увеличивается на 50%.

Возобновление модели. Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она затребует возобновление. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не понятна или желаемые дополнительные данные. Если целые организации изменяются таким образом, что это влияет на критерии принятия решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Изменение во внешнем окружении – например, появление новых потребителей, поставщиков или технологии – может обесценить допущение и исходную информацию, на которых основывалась модель при построении [2, с. 206-209].

 

 

 

            2.2 Классификация методов разработки и принятия                                  управленческого решения

 

  Процесс принятия решений – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Наиболее целостное и наглядное преставление о процессе принятия решений (ППР) дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования. Такая схема представлена на рисунке 2.1.