Методы выработки и принятия решений в системе муниципального управления

-применение к разработке  управленческого решения научных подходов менеджмента;

-изучение влияния  экономических законов на эффективность  управленческого решения;

- обеспечение лица, принимающего  решение, качественной информацией,  характеризующей параметры выхода, входа, "внешней среды" и  процесса системы разработки решения;

- применение методов  функционально-стоимостного анализа,  прогнозирования, моделирования  и экономического обоснования  каждого решения;

- структуризации проблемы и построение дерева целей;

-обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

-обеспечение многовариантности  решений;

- автоматизация процесса  сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации  решений;

-разработка и функционирование  системы ответственности и мотивации  качественного и эффективного решения;

-наличие механизма  реализации решения.

Выполнить перечисленные  условия повышения качества и  эффективности управленческого  решения довольно трудно, и это  дорого стоит. Речь о выполнении полного  набора перечисленных условий может  идти только для рациональных управленческих решений по дорогим объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция увеличения количества учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.

Высококвалифицированный менеджер может обеспечить получение; синергического эффекта за счет созидательного взаимодействия компонентов (структур, работников, элементов организации и т. п.), когда 2 + 2 будет равно условно 5.

Закон упорядоченности  — характеристика системы, отражающая наличие определенным образом установленных  взаимосвязей, обеспечивающих порядок, организованность во всем, устойчивость функционирования системы. Этот закон утверждает, что главным связующим элементом системы является упорядоченная информация.

Закон единства анализа  и синтеза предполагает рассмотрение в диалектическом единстве процессов  структуризации, детализации, распределения специализации, т. е. анализа, с обратными процессами соединения, укрупнения, универсализации, т. е. синтеза. Сначала проводится анализ (сверху вниз), потом синтез (снизу вверх, или сборка).

Анализ сосредоточивается  на структуре, он показывает, как работают части целого. Синтез акцентирует внимание на функциях, он открывает, почему компоненты действуют именно так, а не иначе. Поэтому анализ дает значение, а синтез — понимание. Первый позволяет нам описать систему, второй — объяснить ее. Анализ устремлен внутрь системы, синтез — изнутри.

Закон самосохранения гласит, что любая система стремится  сохранить себя как целостное  образование и, следовательно, экономнее  расходовать свой ресурс.

Жизнь, выживание, равновесие, устойчивость — это ключевые понятия для раскрытия содержания закона самосохранения различных систем. Для самосохранения необходимо, чтобы системы строились, функционировали и развивались в соответствии с законами и закономерностями, научными подходами и принципами, способами и методами, присущими соответствующим системам.

Любые действия по обеспечению  равновесия и устойчивости системы  следует рассматривать в статике, т. е. в структуре (особенно это важно  осуществлять при построении системы) и в динамике — при функционировании системы.

По оценке, примерно на 90% конкурентоспособность на выходе системы определяется качеством структуры, качеством входящих в систему проектов и других компонентов. В достижении конкурентоспособного выхода системы на исполнителей приходится около 10% при условии, что эти исполнители соблюдают установленные нормы и нормативы, стандарты, технологии и т. д. Поэтому вопросами самосохранения системы следует заниматься до рождения системы, на стадии формирования концепции. Конкуренция — главная движущая сила повышения обоснованности концепций [5].

При этом следует учитывать, что упорядоченность имеет тенденцию  к перерастанию в инерционность  и даже в стагнацию, поэтому в  дееспособной системе необходимы и  желательны диалектические противоречия, движущие ее вперед, преодолевающие инерцию.

 

2.3 Этапы принятия аналитического решения в муниципальном образовании

 

Принятие решения представляет собой протяженный во времени  процесс. Его особенность заключается  в том, что он не завершается выдачей  управленческой команды, а предполагает последующие взаимодействия (связи) в форме обратной связи, контроля и анализа общих результатов этого управленческого действия.

Можно выделить 8 этапов процесса аналитического решения: диагностика, границы и критерии, варианты, сравнение  альтернатив, выбор, внедрение, обратная связь, анализ постфактум. Последний этап представляет собой основу для нового цикла осуществления управленческого решения.

1)Диагностика

Принятие решения аналитическим  методом начинается с установления и диагностирования проблемы. Под проблемой обычно понимается то, что не достигнуто по каким-либо причинам (например, недоборы в налогах и сборах; медленные темпы строительства каких-либо объектов; нарушения в обеспечении населения коммунальными услугами; перебои в доставке продовольствия и т. п.).

В управленческой практике установление диагноза проблемы, как  правило, не носит разового характера, а являет собой процедуру (процесс) из нескольких последовательных шагов  с принятием промежуточных решений. Первой фазой такой процедуры  становится выяснение симптомов (причинных факторов) затруднений или, но реализованных возможностей. Таковыми могут быть: несовершенство региональных законодательных актов о налогообложении; несбалансированность решений региональных и муниципальных органов по льготированию отраслей и хозяйствующих субъектов; неадекватность организационной структуры региональной (или муниципальной) администрация изменившимся условиям хозяйствования; высокая текучесть кадров в организации; внутренние и внешние конфликты и т. и.

Обнаруженные симптомы проблемы подлежат анализу. В этом случае уместен запрос дополнительной информации, сосредоточенной на указанных симптомах. Такую информацию называют релевантной, то есть касающейся только конкретной проблемы. Всю работу по сбору и анализу релевантной информации должны выполнять менеджеры-аналитики.

2)Границы и критерии.

Для решения любой  проблемы в организации имеется  ограниченный (лимитированный) набор  средств (ресурсов). Поэтому важно  установить такие ограничения и  критерии, учет которых оказался бы окупаемым при решении конкретной проблемы.

Обычно ограничения  проявляются в объеме полномочий, которыми наделяются менеджеры разных уровней, а также в сумме средств, выделяемых на решение конкретной проблемы (фонд оплаты труда персонала; средства на закупки оборудования и материалов и т. д.).

Под критериями принятия решения понимаются стандарты организации (региональной администрации, хозяйствующих - субъектов, общественных организаций  и т. п.), по которым оцениваются  альтернативные варианты выбора. Такие варианты проявляются в форме различных рекомендаций. Например, для снижения дефицитности электроэнергетических ресурсов в регионе необходимо: ввести двухтарифную систему оплаты за электроэнергию для населения с использованием счетчиков местного производства, перевести на многозонный тариф на электроэнергию промышленные предприятия; ввести льготы на применение альтернативных источников энергии и т. п. Такие ограничительные меры, снабженные конкретными цифровыми показателями, могут выступить критериями в решении данной проблемы.

3) Варианты

Наряду с предложенным способом решения конкретной проблемы-, важно рассмотреть (изыскать) альтернативные варианты. Это важно для нахождения оптимального пути решения.

В управленческой практике нередко игнорируется писк альтернативных вариантов или делается это формально, что чревато неудачами. Основными причинами такого подхода являются склонность высших руководителей к принятию решений методом суждении (то ест, на основе полученного опыта), а также ограниченность в средствах решения проблемы. Такой подход убережет организацию от ошибок и потерь.

4)Сравнение альтернатив

Практика показывает, что эффективность менеджмента  выше там, где генерирование альтернативных решений разделено с оценкой  этих идей. Функциональная обособленность оценщиков альтернативных идей (решении) позволяет сосредоточить их внимание исключительно на интересах организации (будь то региональная структура, муниципалитет, производственная или обслуживающая фирма, брокерская контора и т. п.) [4].

Для сопоставления вариантов решений необходимы стандарты или критерии. Обычно решение должно отвечать нескольким критериям (ограничительным параметрам).

5)Выбор

Наиболее ответственным  этапом является выбор варианта решения  проблемы. Именно здесь в наибольшей степени проявляется квалификация руководителя. Как отмечено выше, руководитель зачастую принимает не «максимизирующее», а «удовлетворяющее» решение, то есть выбирает тот его вариант, который наносит минимальный ущерб организации и исполнителям.

Зачастую, ввиду ограниченности времени и трудностей учета релевантной информации, оптимальное решение не обнаруживается. Поэтому руководитель,- как правило, не уточняет конкретные работы для исполнителей, а выбирает лишь направление действия, которое является наиболее приемлемым. Уточняющие решения по ходу выполнения управленческой команды принимают менеджеры нижестоящих уровней. В этом и проявляется принцип делегирования полномочий, позволяющий ввести в управленческую практику разделение труда.

6)Внедрение

Внедрение управленческого решения является составным элементом процесса решения, поскольку оно требует продолжения интеллектуальных усилий по передаче идей исполнителям.

Первое и самое важное условие для исчерпывающего выполнения управленческого решения — это  убежденность в его правильности и оптимальности.

Одним из весомых стимулов вовлечения подчиненных, в выполнение принятого (выбранного) решения может  быть так называемый «эффект сопричастности». Практика показывает, что лучше выполняются  те решения, в разработке которых участвовали сами исполнители. Это вносит дополнительное творческое начало в решение уже в ходе его исполнения, стимулирует творческую активность подчиненных (руководителей и рядовых исполнителей).

7)Обратная связь

Поскольку процесс принятия и осуществления аналитического решения протяжен во времени, необходимо получение информации о протекании этого процесса и внесение в него определенных корректив. Систематическое поступление сведений о том, что происходило до и после реализации решения, то есть наличие обратной связи, позволяет управляющему скорректировать это решение, упредить этим нанесение организации ущерба.

Формы обратной связи  могут быть весьма разнообразны. Это  — отслеживание реакции исполнителей на принятое решение, получение промежуточной информации о протекании процесса, поступление сведений о форсмажорах и т. п.

8)Анализ постфактум

Всякая выполненная  в соответствии с решением работа должна быть оценена в комплексе (системный подход) с тем, чтобы  проанализировать успехи и недостатки, обнаружить резервы в качестве решения. Вскрытые резервы становятся исходным материалом для новых (последующих) управленческих решений. Такой итоговый (обобщенный) анализ может быть средством проверки правильности корректировок, внесенных управляющим в ходе выполнения ранее принятого решения, то есть представлять собой один из инструментов самоанализа [8].

Таким образом, решение  представляет собой многоэтапный процесс  разработки и осуществления намеченного, ядро и главное содержание управленческой деятельности. Осуществление этого процесса требует от управляющего применения не только личного опыта, коллективного разума, математического аппарата, но также таланта и сильных волевых качеств.

Наблюдения показывают, что все же «командорами рождаются», то есть у людей, занимающихся руководящей работой, необходимо присутствие определенных командирских талантов, качеств. Это требует осуществления селекции управленческих кадров при решении вопросов о выдвижении, постановки этой работы в региональных администрациях на систематическую основу.

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ВЫРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В СИСТЕМЕ МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Проблемы выработки  и принятие решений в системе  муниципального управления

 

Для повышения качества и эффективности решений рекомендуется применять 20 научных подходов: системный, логический, воспроизводственно-эволюционный, инновационный, комплексный, глобальный, интеграционный, виртуальный, стандартизационный, маркетинговый, эксклюзивный, функциональный, процессный, структурный, ситуационный (вариантный), нормативный, оптимизационный, директивный (административный), поведенческий, деловой. Чем дороже объект менеджмента, тем больше должны быть количество применяемых научных подходов и глубина их проработки. Рассмотрим сущность перечисленных подходов.