Методы построения и применения "дерева целей" в менеджменте, на примере ОАО «Модус»

8. Создайте банк идей. Что думают ваши подчиненные? У них могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство менеджеров хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями, просто руководители плохо умеют спрашивать. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели.

Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, — завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.

9. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма  в любой работе, сотрудник должен  стремиться стать лучшим в  своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора.

Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание — это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой!

10. Награждайте отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию.

Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно  отчитываться о главных успехах  отдельных участников. С помощью  таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Стремитесь к тому, чтобы непосредственные руководители и коллеги отмечали вклад отдельных сотрудников в общее дело.

11. Поддержите позитивный  обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников — действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда.

Как этого достичь  на практике? Во-первых, вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного  признания заслуг, разработав программу  поощрений, которая будет предусматривать  награждение сотрудников по результатам  опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.

12. Узнайте, подходит  ли подчиненному его работа. Попытки  мотивировать сотрудника, которому  не нравится его работа, не  дадут результата. Вместе с тем,  сталкиваясь с недостатком мотивации подчиненных, многие руководители сосредотачиваются на выполняемой ими работе, а не на самих людях. Изменение параметров труда работников может привести к значительному росту мотивации.

Прежде всего убедитесь, что задания соответствуют квалификации сотрудника. В противном случае разбейте работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделяйте больше времени объяснениям и поддержке. Если вы стремитесь добиться повышения мотивации и производительности труда, вам придется внести некоторые изменения в большинство заданий, которые вы даете своим подчиненным.

13. Ищите людей с  внутренней мотивацией. Когда компании  нанимают работников, они чаще  всего интересуются уровнем их  компетенции, а не отношением  к труду. Однако отношение определяет мотивацию, которая в свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к качественной работе. Почему бы не начать подбирать сотрудников, обладающих высокой внутренней мотивацией? Гораздо проще обучить мотивированного работника, чем мотивировать квалифицированного специалиста.

Нанимайте людей, которые  ранее продемонстрировали высокий  уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации  к труду и стремление к росту. Чтобы выявить подобное отношение, вы можете использовать собеседование  или рекомендации с предыдущего места работы.

14. Награждайте подчиненных  в меньших объемах, но чаще. В большинстве компаний распространена  практика давать работникам ценные  награды и выплачивать крупные  премии по результатам завершения  проекта, квартала или года. Церемонии награждения лучших работников проходят редко и привлекают пристальное внимание всех сотрудников компании. Но обычно они меньше влияют на мотивацию, чем не такие крупные, но более частые поощрения.

Спланируйте свои расходы  на награждения и поощрения, чтобы чаще награждать подчиненных. В результате связь между работой и результатами станет для них более очевидной. Сотрудники почувствуют, что у них появилось больше шансов добиться успеха. Если вы все же используете крупные награды, то пусть их предваряет серия более мелких поощрений. Это позволит вам привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

15. Мотивация контролем.  Руководители убеждены, что контроль  — это их прерогатива. Но  в действительности контроль оказывает мотивирующее воздействие. Основная идея этого метода состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по всем вопросам, которые не требуют централизованного контроля.

Позвольте персоналу  самостоятельно вносить изменения в любые аспекты своей рабочей среды, которые не несут угрозу безопасности и имиджу организации. К примеру, служащим службы доставки компании Amazon.com разрешено ходить во время работы в наушниках и слушать музыку по собственному выбору. Во многих фирмах разрешено украшать рабочее место. Предоставив сотруднику больше независимости (в разумных пределах) вы можете достичь роста мотивации.

16. Задавайте вопросы,  предполагающие развернутый ответ.  В опросах и исследованиях  чаще всего встречаются вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Такие вопросы обрабатывать с целью получения числовых результатов исследования. Однако в обычном разговоре вопросы, предполагающие заданное количество ответов, кажутся грубыми, в них проявляется ваше стремление контролировать собеседника. Они сигнализируют, что вам не интересен ответ или мнение другого человека. Вместе с тем руководители постоянно используют в разговоре с подчиненными вопросы, требующие однозначного положительного или отрицательного ответа. Чаще задавайте вопросы, предполагающие развернутый ответ, и подчиненные почувствуют, что вы с уважением относитесь к ним. В результате их мотивация значительно повысится.

Попробуйте задавать вопросы, начинающиеся со слов «Почему?», «Как?», «Не могли бы вы рассказать мне о...», «Что вы имели в виду, когда...». И не забудьте выслушать ответ.

17. Сделайте задания  более ясными. Подчиненному должно  быть ясно, что он делает, почему  он это делает, и насколько  хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию сотрудников отделов продаж, чем их опыт или размер комиссионных. Этот принцип применим и к другим специальностям. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.[11]

Автодилерские компании всех стран испытывают кадровый голод  – в общеобразовательных учреждениях  не готовят узких специалистов по автобизнесу. Специализированные учебные центры имеются только у автопроизводителей и при дилерских союзах.  
В России пока нет учебных центров при дилерских союзах и сами союзы еще многого не умеют. Пополнение трудовых ресурсов  отстает от темпов развития автобизнеса. Кадры дефицитны все — от слесарей до топ-менеджеров.  Каждый автодилер находит свои выходы из положения. Конкурентные преимущества явны у тех, кто смог наладить эффективную подготовку кадров - именно обучение является ключевым фактором, позволяющим дилерам успешно развиваться. Те, кто создал собственные системы подготовки кадров, стали крупными компаниями. Следовательно «Модус» стоит сделать упор на разработку способов обучения и подготовки нового персонала с помощью ниже изложенных критериев, Система обучения и повышения квалификации персонала в компании состоит из 4 составляющих: 
Обязательное обучение на курсах автопроизводителей сотрудников  специальностей, указанных поставщиками. Курсы включают содержательную информацию о бизнес-процессах для основных подразделений и о технологии ремонта для механиков. 
Обязательное обучение на собственных курсах в собственном учебном центре сотрудников «фронт-офисов» (подразделений, работающих с клиентами): продавцов автомобилей, приемщиков автосервисов, администраторов торговых залов, менеджеров по корпоративным продажам, менеджеров по комиссионным продажам, оформителей продажи и сервиса. 
Обязательное обучение в собственном учебно-производственном центре сотрудников производственных подразделений: механиков, электриков, маляров, жестянщиков и др. 
Обучение на внешних курсах за счет компании сотрудников, претендующих на другие должности, а также нуждающихся в дополнительном образовании или повышении квалификации по результатам профаттестации, которым необходимы дополнительные знания согласно стандартам, установленным для каждой должности.

Минимизировать издержки позволяет строгое разделение труда. Каждый специалист ответственен за отдельные, наиболее знакомые ему, части разрабатываемого программного обеспечения. Это позволяет сократить сроки и стоимость выполнения работ. Кроме того, разделение труда существенно повышает надежность создаваемого программного обеспечения.

Основные направление уменьшения издержек производства:

1. Использование достижений научно-технического прогресса;
2. Совершенствование организации производства на основе повышения производительности труда за счет снижения потерь рабочего времени;
3. Государственное регулирование экономических процессов.

Формирование организационной  структуры невозможно без изменений в работе с персоналом.  

 

 

 

предложения по развитию работы с персоналом включают:

• Определение основных задач, методов и форм развития работы с персоналом с учётом конкретных условий автоцентра.
• Разработка и старт реализации новой кадровой политики.
• Особенности работы с персоналом на старте бизнеса.
• Повышение эффективности системы стимулирования и мотивации труда.
• Развитие организационной культуры и возможности её капитализации.
• Развитие инновационного потенциала и клиентной ориентации персонала.
• Кадровый аудит, аттестация персонала. Типичные ошибки в работе с персоналом автомобильных компаний.

 
Развитие работы с персоналом позволит:

• повысить производительность и качество труда
• обеспечить высокий уровень качества работы с персоналом компании, высокий уровень организационной культуры
• создать механизмы непрерывного развития инновационной и клиентной ориентации персонала, достижения высоких стратегических показателей

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В современных экономических условиях немногие фирмы, вообще формулируют  свою миссию, а термин «видение» появился всего лет 20 назад, и многие о нем даже не знают. У современных компаний существует только одна цель – получение наибольшей прибыли при наименьших издержках. И руководство этих компаний считает, что была бы прибыль, а всё остальное приложится.

Как показала зарубежная практика –  правильно сформулированные цели предприятия  это как минимум 50 % успеха его  деятельности. Ведь цели предприятия  определяют стратегию поведения  фирмы на рынке и многое другое.

Организация не может функционировать без целевых ориентиров.

Целевое начало в деятельности организации  задается в первую очередь тем, что  ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких  групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.

И так проблема найдена, методы решения  обозначены, цели поставлены. ОАО «Модус» предстоят перемены, для того чтобы решить поставленные задачи. Возможны затраты на обучение новых служащих. Целостная система компании может не вполне адекватно воспринять нововведения по началу, но если выше приведённые меры осуществлять поэтапно и в нужный момент, они могут оказаться весьма эффективными в решении проблемы с персоналом в данной компании.

В ходе работы были решены задачи, поставленные перед началом работы, и сделаны следующие выводы:

1. Разработка «дерева целей»  имеет важное значение для  всех организаций - больших и  малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом, составление «дерева целей» - достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующих знаний. Поэтому для его составления лучше пригласить специалиста.

2. Для успеха в агентстве недвижимости очень важен правильный подбор кадров. От того, насколько правильно будет подобран персонал, будет зависеть дальнейшая работа. Он должен точно представлять, какой тип кандидатов нужен для стабильного трудового коллектива, способного добиться высоких конечных результатов.

3. Немаловажное значение имеет  мотивация сотрудников. Чем больше  работник мотивирован, тем больше  он будет делать для компании.

 

                                                                                               

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиографический список

 

1. Пригожин А.И. Современная социология организаций. М., 2008.
2. Thompson P., McHugh D. Work Organizations. L., 2000
3. Грибов, В. Д., Грузинов, В. П. Экономика предприятия: Учебник. Практикум. – М.: Финансы и статистика, 2004.
4. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. Санкт-Петербург: Питер, 2002, 544 с.
5. Менеджмент О.С. Виханский, А.И. Наумов. 4-е изд., перераб. и доп.-М.: Экономистъ, 2005-670 с.
6. Скляренко, В. К., Прудников, В. М. Экономика предприятия: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2006.
7. Социология организаций. Фролов С.С. 2006
8. Стратегический менеджмент. Классическое издание. Игорь Ансофф. Изд.: Питер, 2009г., 344с.
9. Денежное обращение и кредит капиталистических стран. Под ред. проф. Л.Н.Красавиной, Москва, "Финансы", 1977 г.
10. http://www.taobao.su.
11. http://www.ippnou.ru
12. http://www.acnielsen.ru
13. Родионова В.М., Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции, М.:Перспектива, 1998, 327 с.