Методы построения и применения "дерева целей" в менеджменте, на примере ОАО «Модус»

 

Отклонение   значения   доли  составляет    3,7%.     Отклонение     значения    доли   не    должно превышать   2%.   Полученное   нами   отклонение  превышает уровень в 2%, поэтому снова делаем пересчет матрицы.

	1	2	3	4	5	∑	Доля (α,)
1	27,5	27,75	27,75	17	27,75	127,75	0,238	0,003
2	13,75	18,5	9,25	17	27,75	86,25	0,161	0,00188
3	13,75	27,75	18,5	17	9,25	77	0,144	-0,1412
4	41,25	27,75	27,75	34	27,75	158,5	0,296	0,005
5	13,75	9,25	27,75	17	18,5	86,25	0,161	-0,1412
						549,25

σ =(0,296-0,291) /0,291*100%=1.7%

Отклонение   значения   доли  составляет 1,7%.

 

Анализируя полученные данные можно сделать следующий  вывод: наиважнейшим фактором для фирмы, занимающейся автодилерством является реальный доход населения, который отражает покупательную способность потребителя.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.5  Построение дерева целей

                                                                                                                       

         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3 Анализ построения дерева целей ОАО «Модус»

3.1 Описание целей и пути их достижения.

Основная цель организации – привлечь потребителя. Покупая автомобиль, клиент желает как можно раньше начать пользоваться автотранспортом, поэтому задача «Модус» минимизировать время доставки любого автомобиля из располагаемого модельного ряда. Соответственно если «Модус» будет иметь возможность раньше других дилеров доставлять тот или иной автомобиль, то количество клиентов будет расти, а с ними будет расти и прибыль. Данная цель была поставлена менеджером, разрабатывающим стратегию работы всего предприятия, инструментом выполнения будут являться PR-менеджеры вкупе с отделом поставок. Для дальнейшего успешного функционирования необходимо увеличение прибыли, так как без свободных средств компания не сможет расширять ассортимент предоставляемых услуг, что бесспорно необходимо для завоевания новых сегментов рынка. Цель была поставлена руководством компании, инструментом выполнения будет являться весь производственный процесс в целом, с включенным в производство персоналом. Увеличить прибыль можно только наладив производство. Пожалуй, здесь нужно выделить 4 направления: Маркетинг, Персонал, Финансы, Менеджмент.

Очевидно, что оставшиеся 4 цели были поставлены советом директоров «Модус» .Цель «маркетинг» будут обслуживать PR-менеджеры компании, вместе с менеджерами по продаже, при этом управляющий отдела продаж, будет разрабатывать возможные инновации, позволяющие клиенту получать более качественный сервис. «Персонал» будет достигаться при помощи совета директоров, занимающихся разработкой улучшения условий и мотивации труда, а так же возможным повышением квалификации своих сотрудников, справиться с увеличением текучести кадров поможет отдел кадров. Цель «финансы» является непосредственной работой финансового менеджера вкупе с отделом финансов, так что контролировать и исполнять эту цель будут именно финансисты компании. «менеджмент» лежит на плечах всего руководствующего звена, в том числе и руководителей отделов, PRщиков.

 

    С учетом того, что качество производимой продукции четко отражено в договоре между производителем и дилером рассматривать продукцию со стороны качества не является целесообразным, поэтому в данном блоке дерева целей нас интересует именно процесс поставки автомобилей, время затраченное на поставку, а так же ресурсы затраченное на поставку.

Доставка автомобилей – это один из самых безопасных способов перевозки машин в пункт назначения, при котором можно гарантировать идеальное состояние транспортируемого товара. Перевозки осуществляются по территории России. Доставка авто является оптимальным выходом для тех, кто приобрел одно транспортное средство и хочет получить его в своем городе, а не везти от границы самостоятельно. Доставка автомобилей осуществляется непосредственно в салон в котором была осуществлена покупка, независимо от места загрузки товара. Расчет тарифа на доставку груза (Москва, Санкт-Петербург и др. города) можно произвести на сайте компании «Модус». В специальной форме для заказа доставки автомобилей следует указать количество перевозимых единиц, их тип (легковой автотранспорт, внедорожники, мини-вэны, вэны), города отгрузки и разгрузки. В дальнейшем система рассчитает сумму, которую необходимо будет уплатить за доставку автомобиля.

При наличии технических  ресурсов можно осуществить внимательный осмотр партии, который поможет клиенту  убедиться в том, что процесс доставки автомобиля был выполнен аккуратно и объект не получил повреждений при транспортировке. Независимо от расстояния доставка авто будет произведена качественно, что позволит избежать появления дефектов и нарушения работы перевозимых транспортных средств.

Маркетологи и руководители автомобильных компаний прилагают  все усилия для того, чтобы сделать  своих клиентов максимально удовлетворенными сделкой, особенно в условиях, когда  экономический кризис заставил пересмотреть свое отношение к потребителю. Причина таких усилий в том, что довольные клиенты охотнее совершат вторую покупку у своего автодилера. Повторные покупатели часто более прибыльны, чем новые.

Первая опасность, подстерегающая продавца после того, как продукт  успешно продан потребителю — это послепокупочный диссонанс (postpurchase dissonance), то есть сомнения и беспокойство по поводу совершенной сделки. Автомобиль – это значимая покупка, выбор марки и автосалона может длиться месяцами. Плюс обилие альтернатив на рынке усложняет процесс принятия решения – все это повышает вероятность возникновения послепокупочного диссонанса у покупателя автомобиля. А если прибавить к этому индивидуальную склонность отдельного клиента испытывать беспокойство или сомнения по поводу правильности своего решения?

Обратите внимание на человека, пришедшего в автосалон  за своим новеньким автомобилем. Клиент долго выбирал марку, представлял  себя в своей машине, заплатил немалые  деньги. Автомобиль перед ним, покупатель в эйфории, ему не терпится потрогать  кузов, покрутить руль, сесть в салон, ощутить динамику, а вы даете ему рекомендации по эксплуатации или инструкции по пользованию сигнализацией… Конечно, он обычно мало что запоминает и тратить время на тонкости по эксплуатации и обслуживанию эмоционально не настроен. А когда первые эмоции схлынут, возникают вопросы, несоответствия ожиданиям и прочее.

Поэтому следует приглашать клиента на «второе свидание», то есть еще на одну встречу с автодилером, которую целесообразно проводить через неделю, максимум в течение месяца после получения автомобиля. Именно к этому времени у него уже, как правило, накапливаются вопросы. В процедуре «второго свидания» должны участвовать и продавец, и мастер, и даже директор. Клиента консультируют по каждому из его вопросов. Он знакомится с автосервисом и услугами дилера. А мы получаем от него обратную связь и лояльность.

Опасность послепокупочного диссонанса Отказ покупателя от вторичной  покупки. Снижение покупательского  диссонанса, а значит устранение сомнений в покупке и выборе продавца. Отказ от дальнейшего  обслуживания в автосервисе дилера. Удовлетворенность покупкой зависит от адекватных ожиданий потребителя. Акция «второе свидание» обеспечивает адекватный уровень ожиданий покупателя, помогает избегать завышенных ожиданий. Потеря приверженности клиента. Возможность продемонстрировать услуги автосервиса, а значит увеличить  шанс в дальнейшем обслуживании у  дилера. Распространение потребителем своих сомнений «из уст в уста», а значит потеря потенциальных покупателей.

Плюсы акции «второго свидания» Формирование лояльности клиента не только к марке автомобиля, но и к автодилеру.   Увеличение продаж дополнительного  оборудования.   Формирование положительного имиджа компании.   Возможность для руководства  компании обратить внимание на проблемы организации бизнеса, ошибки менеджеров и решить их.

Поставив пред собой  цель занять первое место по продажам , следует пересмотреть политику отдела продаж. Изучив информацию, предлагаемую в интернет ресурсах, можно сделать вывод, что наиважнейшим является эффективность работы с клиентами:  
1. Удовлетворенный клиент расскажет об удачной покупке в среднем 5 своим знакомым. Неудовлетворенный – минимум 10.  
2. Затраты на привлечение нового клиента в среднем в 5 раз больше, чем на удержание существующего.  
3. Большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними (соответственно, если клиент «ушел» до этого срока, то он принес убытки). 
4. Увеличение процента удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50-100%.  
5. В среднем компания контактирует 4 раза в год с существующим клиентом и 6 раз в год – с потенциальным.

Мотивация действительно  повышает базовую производительность труда. Высокомотивированный сотрудник  на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании. Предлагаем вам несколько способов повышения мотивации и улучшения качества работы сотрудников, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

1. Признайте, что подчиненные  могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их  работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом  роста, как правило, увлечены  спортом, хобби или другим делом,  не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы стимулировать их рост и мотивацию на рабочем месте.

Признайте, что они — живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.

2. Научите подчиненных  измерять степень успешности  проделанной работы. Сотрудники, которые  постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения.

Как этого добиться? Любая  цель работы может быть измерена в  простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки производительности труда.

3. Отслеживайте уровень  мотивации. В большинстве организаций  руководители не имеют представления  о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.

Периодически проводите  измерения мотивации сотрудников. Пусть младшие руководители также  регулярно контролируют изменение  уровня мотивации своих подчиненных.

4. Узнайте у подчиненных,  чего бы им хотелось. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.

Один из способов это  сделать — делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана или  проекта. Другой способ — предоставить подчиненным возможность самостоятельно вырабатывать собственные стратегические задачи и планы.

5. Спрашивайте сотрудников  о результатах их работы. Чем  больше информации, тем выше мотивация.  Именно по этой причине хороший  руководитель стремится сделать  обмен данными внутри организации  более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе.

Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить  его задуматься о проделанной  работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы «Каких результатов  вчера достигла ваша команда?» или «Сколько звонков вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. А владение информацией способствует внутренней мотивации.

6. Объясните подчиненным  принятую вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.

7. Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители  и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы менеджеры чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.