Методы оценки работы торгового персонала и его мотивация

От внедрения системы адаптации существует ряд выгод, как для компании, так и для сотрудников:

• Для сотрудников - это получение полной информации для эффективной работы; снижение уровня неопределённости и беспокойства; повышение удовлетворённости работой и развитие позитивного отношения к компании в целом и т.д.
• Для компании - это возможность планирования карьеры нового сотрудника на период 1-2 года; создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенций сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы; повышение лояльности сотрудника компании к работодателю.31

4) Коучинг  и наставничество.

Коучинг - это искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека.

В современной практике часто путают понятия «коучер» и наставник. Однако наставник - более квалифицированный специалист, нежели обучаемый, а «коучер» не всегда является специалистом в области решения задач, он стимулирует процесс профессионального  развития сотрудника через самостоятельное приобретение им знаний и опыта.

К наиболее популярным вариантам нематериального стимулирования можно отнести такие, как: оплата мобильной связи, компенсация на обед, на проезд, наличие детского сада неподалёку, корпоративные вечеринки, поощрения за достижения в виде поездок за границу, подарки для детей сотрудников, тренинги, деловые игры, мини-семинары, выдача грамот, вывешивание доски почёта и т.д.

Все эти меры, прежде всего, нацелены на решение главной задачи - повышения желания сотрудников с рвением относиться к работе и удержания их без повышения заработной платы.

Перед применением инструментов нематериального стимулирования очень важным является выявление потребностей сотрудников. Любая акция, даже которая на первый взгляд является самой творческой, самой нестандартной, самой «внезапной» и приятной, должна быть, в первую очередь, хорошо продумана и точно встроена в общую систему согласно сложившимся в ней потребностям и особенностям.

Нематериальное стимулирование хорошо тем, что оно не вызывает такого привыкания, как материальное, соответственно, эффект от его применения выше, чем от классических методов мотивирования. Если правильно использовать нестандартные мотивирующие акции и инструменты компании, то создастся репутация организации, в которой к людям относятся как к личностям, а не как к «серой массе». Отсюда в ответ организация получит лояльность со стороны своих сотрудников.

На большинстве фирм Западной Европы постепенно сокращается доля материального вознаграждения и увеличивается доля нематериальных стимулов. А для значительного числа российских предприятий и фирм ситуация складывается в точности наоборот.

Если провести на любом среднестатистическом предприятии России анонимный опрос, где задать рабочим вопросы: «Хотите ли Вы большего признания, более квалифицированного руководства, более интересной работы, больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности, больше возможностей для развития?», то нетрудно догадаться, что ответят большинство опрошенных.32

Пока в России преимущественно используется традиционная тарифная система, причём во многих случаях заработная плата не зависит ни от сложности работ, ни от квалификации работников, а моральное и материальное стимулирование зачастую уходит далеко на задний план, а то и вовсе отсутствует. Да и размеры средней заработной платы в России не на высшем уровне, к примеру, за месяц работы москвичи получают вчетверо меньше от обычной зарплаты жителя Нью-Йорка.  

Подводя итог всему вышесказанному, следует сделать вывод.

В России всё более актуальной является проблема мотивирования работников, и в первую очередь, это является следствием неграмотного, неэффективного управления.

Особое внимание руководителей следует уделять проблеме лояльности персонала на предприятии. Для этого необходимо существенное совершенствование системы управления персоналом.

Совершенствование системы управления подразумевает ведение грамотной политики в управлении; понимание корпоративной миссии компании; внедрение программ адаптации персонала на предприятии;  использование коучинга как передового и эффективного способа управленческого консультирования; моральное стимулирование. 

Существующая система мотивирования в Российской Федерации, к сожалению, имеет противоположную направленность по сравнению с Западной Европой.33

Итак, в России актуальной является проблема мотивирования работников, материальное и моральное стимулирование при этом имеет свои как положительные, так и порою отрицательные стороны. Грамотное, эффективное управление - один из главных компонентов развития инновационной деятельности, что зачастую в России находится на низком уровне. В  России есть  предприятия, делающие ставку именно на мотивацию работников, но и тут бывают свои недостатки, рассмотрим недостатки  некоторых способов мотивации: сжатая рабочая неделя, гибкий график и т.д.

 

2.3. Особенности  системы мотивации персонала  в торговых российских компаниях

 

Особенности системы мотивации в торговых компаниях состоят в том, что эффективность системы мотивации в отношении торгового персонала зависит от многих факторов, которые индивидуальны для каждой компании (магазина). Например:

- стратегия  продаж компании;

- система  продаж, особенности управления  продажами;

- особенности  бизнес - процессов в компании;

- распределение  обязанностей внутри отдела продаж  и между отделами;

- организационная  культура.34

В частности, система мотивации, разработанная в компании, торгующей в розницу, будет сильно отличаться от системы, принятой в оптовой компании: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт.

От менеджеров требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности.

Одна из сложных задач, которые постоянно приходится решать менеджеру, состоит в том, чтобы мотивировать торговых агентов и руководить ими. Мотивация и руководство тесно связаны между собой и могут рассматриваться как две стороны одной медали. По сути, реализация надлежащим образом составленной программы мотивации приводит к возникновению потребности в лидере, или, другими словами, желания следовать за руководителем, куда бы он или она ни шли. Эти темы вызывают гораздо больше споров, чем любые другие проблемы управления сбытом.

Разрабатывая систему мотивации персонала, также следует учесть совокупность положительных и отрицательных факторов, характеризующих условия труда. Например, удаленность магазина или объективно малую его проходимость. И не упускать из виду мотивы личного характера для каждого конкретного сотрудника.35

Таким образом, система мотивации в торговле базируется на «компенсационном пакете»:

- материальное  стимулирование: все выплаты в  денежном выражении, то, что выдается  в конверте или в окошке  кассира. Сюда относятся базовый  оклад, доплаты и надбавки, а также  переменная часть заработной  платы (бонусы, премии, проценты от  продаж);

- нематериальное  стимулирование - выплаты в косвенно-денежном  выражении, т.е. компания несут затраты, но заветных купюр сотрудник  не получает (например, оплата сотового  телефона или медицинской страховки);

- моральное  стимулирование.36

Прежде чем приступать к решению вопросов, связанных с выбором системы оплаты труда, необходимо составит подробную должностную инструкцию для каждой категории торговых агентов и управляющих. Некоторые должности предусматривают лишь незначительное непосредственное участие в продаже товаров, но зато предполагают проведение рекламных мероприятий или оказание дополнительных услуг.

Система оплаты труда торговых агентов важна как для них самих, так и для компании в целом. Если эта система разработана правильно, то компании несложно пользоваться ею, она обеспечивает максимальный контроль над производительностью труда торговых агентов и позволяет поддерживать равновесие между результатами продаж и расходами на их организацию.

Поскольку слишком низкий уровень оплаты труда может привести к большой текучести кадров, необходимо, чтобы общий уровень оплаты труда в сфере сбыта был достаточно высоким, способствуя привлечению и удержанию хороших работников.37

Большинство применяемых систем оплаты труда представляет собой сочетание видов оплаты в виде оклада, комиссионных и/или премиальных. Многие компании находят такую систему наиболее эффективной в деле достижения поставленных целей и обеспечения результатов сбыта. Основной проблемой здесь является сочетание регулярно выплачиваемого оклада и профессиональных выплат.

Поскольку оплата в виде регулярно выплачиваемого оклада обеспечивает наименьшие расходы в случае достижения высоких результатов продаж, а система, основанная на оплате только в виде комиссионных, - наименьшие расходы при невысоких результатах реализации товара, применяемая компанией система оплаты труда обычно имеет крен в ту или иную сторону в зависимости от объема ее продаж.

Размер зарплаты на каждой должности в рамках любой системы оплаты труда должен давать торговому агенту возможность поддерживать нормальный уровень жизни и в то же время стимулировать и «компенсировать» его усилия по выполнению задач сбыта. К этим задачам относятся:

- обслуживание  покупателей;

- пополнение  запасов на полках магазина;

- собирание  информации о ценах на сравнимую  продукцию и др.38

Итак, мотивация и руководство тесно связаны между собой и могут рассматриваться как две стороны одной медали. По сути, реализация надлежащим образом составленной программы мотивации приводит к возникновению потребности в лидере, или, другими словами, желания следовать за руководителем, куда бы он или она ни шли.

 

 

Глава 3. Анализ системы мотивации персонала ООО «Делко»

3.1. Общая характеристика  предприятия

 

ООО «Делко»  дилер по продаже грузовых автомобилей и коммерческой техники; гарантийное, постгарантийное обслуживание.

На 2011 г. ООО «Делко» обладает большим автомобильным парком, производственной базой хранения, технического обслуживания и текущего ремонта подвижного состава.

На балансе предприятия по состоянию на 01.01.2010 г. - 700 единиц транспортных средств, в том числе сдано в аренду - 87 единиц. Из них грузовые - 530 единица, в том числе автомобилей «КАМАЗ» - 70 единиц, автобусов - 10 единиц, специальных автомобилей - 25 единиц, легковых - 65 единицы. Автомобили, взятые в аренду - 41 единица, грузовых - 23 единицы, в том числе автомобилей «КАМАЗ» - 6 единиц, автобусов - 13 единиц, легковых - 1 единица, специальных - 2 единицы, самоходная техника - 6 единиц.

За 2010 год объем грузоперевозок составил - 10534 тысяч тонн, при плане 11285 тысяч тонн, % выполнения составил 93,3. Грузооборот за 2010 год при плане 11941 т.т/км фактически составил 13724 т.т./км, выполнение - 114,9. Объем отработанных часов в 2010 г. составляет 1067,2 тысяч часов при плане 976,8 тысяч часов, процент выполнения 109,3%.

Для того чтобы наиболее полно рассмотреть работу различных отделов предприятия, обратимся к организационной структуре ООО «Делко» (рисунок 2.1.).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1. Организационная структура ООО «Делко»

 

Из рисунка следует, что организационная структура ООО «Делко» представляет собой линейную структуру, во главе которой стоит генеральный директор.

Такая организационная структура ООО «Делко», которую мы видим сейчас, была не всегда. С течением времени организация расширялась, увеличивалось и продолжает увеличиваться количество рабочих и управляющих, а также департаментов и различных отделов. При малейших изменениях в организационной структуре предприятия директор издает приказ «Об изменении организационной структуры ООО «Делко». Директор предприятия занимается стратегическим развитием и контролирует работу всех служб организации. Ему подчиняется технический директор.

 

3.2. Характеристика  текущей системы мотивации персонала  на предприятии

 

Предприятие ООО «Делко» славится не только устойчивой и ритмичной работой по выполнению производственной программы, но и высокой степенью механизации и автоматизации производственных процессов.

Оптимальная численность производственных бригад должна находиться в пределах:

- на участках  основного производства – 15-40 человек;

- во вспомогательном  производстве – 10-25 человек.

На поточно-механизированных, автоматизированных участках производства, на сборочных конвейерах численность рабочих в бригадах может превышать 50 человек, но не должна выходить за пределы производственного участка. Минимальная численность бригады не может быть ниже 5 человек. В ООО «Делко» количество человек в бригаде – 7.

Бригаде устанавливаются годовые, квартальные и месячные производственные планы (задания) по объему работ и в номенклатуре выпускаемых изделий, видов работ и услуг, задания по снижению трудоемкости (росту производительности труда) и повышению качества работы. Производственный план (задание) устанавливается исходя из действующих технически обоснованных норм труда и производственных мощностей. Для выполнения плана и технически обоснованных норм труда бригаде создаются необходимые организационно-технические условия. За ней закрепляются производственная площадь (зона обслуживания) и оборудование, бригада обеспечивается технической документацией, инструментом. Сырьем, материалами, изделиями и полуфабрикатами.

В целях усиления коллективной заинтересованности и повышения ответственности за эффективное использование трудовых, материальных и финансовых ресурсов бригады переводятся на хозяйственный расчет. Хозрасчетным бригадам дополнительно устанавливаются плановые задания по фонду заработной платы, использованию оборудования, сырья, материалов, топлива, энергии, определяются формы и размеры поощрения за их экономию, взаимные обязательства (договор) бригады и администрации.