Методы оценки работы торгового персонала и его мотивация

Данный функционал позволяет решать следующие задачи:

• производить оценку результатов деятельности сотрудников за период;
• осуществлять постановку задач на следующий год;
• определять уровень развития компетенций сотрудника;
• планировать мероприятия для развития компетенций сотрудника.

Функционал может быть условно разделен на следующие этапы:

• подготовка методик оценки сотрудников;
• формирование планов проведения оценок;
• информационная поддержка проведения оценок;
• рекомендации по результатам оценки.

При проведении оценок предусматривается отображение специализированных веб-страниц на HR-портале. Результаты проведенных мероприятий по оценке деятельности персонала используются в следующих процессах:

расчет годового бонуса;

• повышения заработной платы;
• планирование обучения;
• формирование кадрового резерва предприятия.8

В современном мире работодатели хотят точно знать, за что они платят деньги своим сотрудникам, и, следовательно, получать ожидаемый результат от работы своего персонала. Существуют разные системы оценки эффективности работников, и нет стандартных, как и нет универсальных работ. Выбранный метод оценки должен быть сопоставим с природой должностных обязанностей сотрудника. Например, однообразные, повторяющиеся операции, в цехе, могут быть более очевидны и результат можно измерить в количестве, поэтому и более объективно, чем ежедневные действия менеджера или программиста.

Исходя из этого, можно выделить две группы методов оценки эффективности персонала: объективные методы и субъективные. Чаще всего люди, занимающиеся, производством или продажами оцениваются на основании объективного метода, применяя количественный подход (производительность) или уровень продаж. Но оценка работы менеджера и результативность выполняемых им обязанностей требует применение качественного метода оценки. Сразу стоит отметить, что субъективные методы подбираются индивидуально и универсальные модели, которые существуют, могут показать заведомо не корректный результат при оценки эффективности труда.9

 Объективные  методы оценки эффективности  труда

1. Определение  эффективности труда в производственной  сфере.

С этим пунктом достаточно все просто и тут применим количественный метод: подсчитывать количество производимых товаров. Но в данном случае важно учитывать не только количество, но обязательно и качество произведенного товара, особенно если работа не связана с рутинным воспроизводством продукта.

2. Второй  фактор — стаж работы.

Безусловно, с опытом растет и профессионализм, всегда есть разница отработал человек год или пять лет в этой сфере, а следовательно и показатель результативности труда у них будет разный. При этом не стоит забывать оценивать и учитывать и личность оцениваемого. Так как эта категория будет больше субъективна, необходимо учитывать все факторы, связанные с личностью сотрудника.

3. Скрытое  наблюдение за работником

На сегодняшний день все персональные компьютеры подключены к локальной системе, и технологии позволяют отслеживать какие программы открыты и на какие сайты заходит сотрудник, и системный администратор, в том числе и руководитель, может загружать картинку, которая отображается на мониторе любого члена офиса. И что бы избавить людей от соблазна и повысить продуктивность работы, многие ресурсы блокируются, что тоже повышает результативность труда.10

4. Объективные  рейтинги.

Считается, что использования рейтинга для определение эффективности труда может дать достаточно объективный показатель. В этих условиях перед менеджером появляется ряд задач: подойти к проблеме составления рейтингов индивидуально, включив персональные показания сотрудника.

Также параметры, характеризующие умения сотрудничать с коллегами, умение руководить подчиненными, организаторские способности, рассудительность и инициативность, трудовая дисциплина. Кроме того, возможно сравнение этих результатов и результатов за месяц. При этом, для более глубокого анализа некоторые компании учитывают мнение самого сотрудника по этим критериям.

5. Метод ранжирования.

Способ реализации данного способа заключается в том, что составляется список всех сотрудников компании, располагая их в последовательности по должностям, по возрастанию или убыванию критерия оценки определенного аспекта деятельности или поставленной задачи.

Между ранжированием и рейтингом существует принципиальная разница. При ранжировании данные о каждом работнике сравниваются с показателями тех, кто работает вместе с ним в одной группе или в одном подразделение, при составлении рейтингов — с его собственными данными на период предыдущей оценки или со стандартами, принятыми в компании. Таким образом, составление рейтинга является непосредственным методом оценки производительности труда.

6. Метод парных  сравнений.

В основе этого метода лежит сравнение каждого работника со всеми его коллегами в целом. Данный метод сходен с ранжирование тем, что и его результатом является список сотрудников выстроенных в определенной иерархии, но в данном случае полученные суждения становятся больше систематичными, и появляется более легкая возможность для их анализа. Одновременно сравниваются 2 человека, и это дает нам более качественный результат в отличие от ранжирования.11

Таким образом, оценка эффективной работы персонала может быть разной от банальных показателей производительности до индивидуальной оценки деятельности по заданным критериям. Но важно не забыть при оценки своего персонала учитывать и человеческий фактор в работе, так как на вас работают люди, а не запрограммированные машины. Всегда будут какие-то недочеты и ошибки.

 

1.3. Методы мотивации торгового персонала

 

Согласно статье Озоль С. Необходимо начать с определения задач, которые должна решать систему мотивации. Если фирма планирует работать долго, то мотивация торгового персонала должна направляться на решение триединой задачи: увеличение объемов продаж, обеспечение роста объемов продаж в среднесрочной и долгосрочной перспективе.12

Решить данную задачу можно несколькими способами:

1. Можно сделать  акцент на формировании уникальных  товарных предложений.

2. Ценовая  конкуренция. Если фирма, за счет  эксклюзивных договоренностей с  поставщиком, оптимизации собственных  расходов или других механизмов, получает возможность предложить  рынку товары или услуги по  существенно более низким ценам - преимущество ей обеспечено.

Стимулирование персонала, обеспечивающего процесс продаж. Распределение между сотрудниками премии, выделяемой на отдел, на основании расчета коэффициента трудового участия.

Как правило, сотрудники выбравшие профессию связанную с продажами, замотивированы на финансовый рост, но предложив сотруднику ставку + процент от продаж, все равно можем не получить 100% отдачи и мотивации.

К основным целям продавца относятся:

1. Выполнение  плана по продажам

2. Выполнение  стандартов обслуживания клиентов (клиент-ориентированный подход  в обслуживании )

3. Доскональное  знание продаваемого продукта13

Мотивация сотрудников на выполнение плана по продажам. Для того чтобы замотивировать сотрудников на выполнение плана, нужно:

Привязать заработную плату к объему продаж. Есть два вида начисления процентов: от личного объема продаж и от общего.

При личном проценте от объема продаж существует риск разладов в коллективе и снижение качества обслуживания.

При общем проценте от объема продаж существует риск, что слабые сотрудники будут существовать за счет лидеров, но зато сотрудники не будут делить клиентов и гнаться на перегонки.

Более эффективной для компании является система мотивации от личного объема продаж, для избежания рисков, необходимо построить ее таким образом:14

• Разделить между сотрудниками группы товаров или отделы для того чтобы каждый знал свою зону ответственности;
• В кассовой или специализированной программе ввести функцию с фиксированием продавцов при каждой продаже;
• Поощрять лучшего сотрудника по итогам месяца дополнительными бонусами для стимуляции всех остальных сотрудников;
• Премировать всех сотрудников при выполнении общего плана, чтобы все сотрудники работали на общий результат, несмотря на конкуренцию.

Если для компании оптимальным является процент от общего оборота, тогда:

Необходимо устраивать периодические соревнования по продажам:

• Лучший продавец по продаже конкретной торговой марки;
• Лучший продавец по количеству проданных позиций в чеке;
• Лучшая продажа (по самой большой сумме от продаж).15

Такие соревнования необходимо устраивать и при личном проценте от оборота, продавцы любят азарт, поэтому их нужно "зажигать" время от времени.

Не обязательно делать большие денежные премии, можно использовать такие бонусы как: билеты в кино, на выставку, подарочные сертификаты в специализированные магазины, оплата обучения. Для компании такие методы стимулирования обходятся недорого, а эффект от них очевиден. Сотрудникам становится интересно работать в такой компании, что повышает лояльность персонала и приверженность к компании.

Одним из немаловажных факторов финансовой мотивации является дополнительная мотивация при выполнении и перевыполнении плана. Например, при выполнении плана - дополнительная премия, при перевыполнении более, чем на 10% - премия больше. Если Вы не будете подвязывать финансовый показатель под мотивацию, сотрудники не будут стремиться к выполнению и перевыполнению плана.

Мотивация на выполнение стандартов обслуживания клиентов. Для того чтобы сотрудники были мотивированы на клиент-ориентированное обслуживание, необходимо построить систему обучения, контроля и поощрения сотрудников.

Если руководитель будет требовать от сотрудников высокого качества обслуживания клиентов, но при этом, не давать им основу стандартов обслуживания с этапами продаж, речевыми шаблонами и алгоритмами действий в нестандартных ситуациях, то как же они поймут, чего конкретно от них требуют:

Во-первых, необходимо разработать стандарты обслуживания клиентов, привлекая к этому процессу персонал.16

Во-вторых, нужно донести до всех сотрудников стандарты обслуживания клиентов и провести аттестацию на знание стандартов. Желательно, чтобы результаты аттестации были привязаны к премии или нематериальному поощрению. Для того чтобы знание и понимание стандартов обслуживания трансформировалось в навыки, необходимо периодически проводить обучение сотрудников в виде ролевых игр с практической отработкой реальных ситуаций взаимодействия продавца с клиентом. Желательно проводить обучение не реже одного раза в неделю.

В-третьих, необходимо периодически контролировать сотрудников соблюдают ли они принятые стандарты. Иначе сотрудники ленятся, зная, что все равно никто их не проверяет и, уж тем более, никто не накажет за недобросовестную работу. Проверять качество обслуживания клиентов можно с помощью оценки Тайный покупатель.17

Тайный покупатель совершает звонок или делает визит в магазин, после чего заполняет анкету, в которой перечисленные необходимые шаги, которые должен выполнить продавец. По итогам оценки начисляются баллы, к которым и можно подвязать систему мотивации.

Самый важный фактор для выполнения стандартов обслуживания - это применять систему финансовой мотивации. Обучили Вы сотрудников, периодически контролируете, можете кого-то похвалить, а кому-то выговор сделать, а вот на зарплате это никак не отразится. Сотрудник начинает понимать свою ответственность за имидж компании только в том случае, когда его зарплата зависит от того, насколько он клиентоориентирован.

В данном случае систему мотивации можно построить таким образом: просчитать приемлемое количество баллов в оценочной анкете Тайного покупателя, если сотрудник недобрал необходимое количество баллов - штраф, если набрал и превысил - премия. В качестве нематериального поощрения можно использовать грамоты лучшим сотрудникам или переходящее знамя. Но финансовый стимул работает эффективнее. Уже по итогам второго месяца будут видны положительные изменения в качестве обслуживания и сотрудники осознают, что такая система - это дополнительная возможность получить премию.

Мотивация на доскональное знание продукта. Ничто так не портит доверие клиента, как работа с некомпетентным продавцом, который не разбирается в продукции.

Нужно правильно построить процесс адаптации и обучения нового сотрудника. Для этого нужно собрать весь учебный материал и закрепить куратора за новым сотрудником, который бы смог отвечать на вопросы и принимать аттестации.18

Сотрудник должен быть ознакомлен с перечнем вопросов, по которым будет проходить аттестация и готовится по этому списку. Для того, чтобы обучение на испытательном сроке прошло более продуктивно и быстро, можно разделить зарплату на две части: ставка + бонус за своевременную и безошибочную сдачу аттестации.

Для того чтобы постоянно поддерживать сотрудников на необходимом уровне профессиональной компетентности, желательно проводить периодические, непродолжительные по времени собрания, на которых каждый сотрудник проводит презентацию любого продукта, рассказывает о характеристиках и отличительных преимуществах. Это тренирует навыки презентации, а также, позволяет всем сотрудникам вспомнить характеристику продукта.

Хороший инструмент в системе обучения - это периодические аттестации на знание продукта (раз в месяц/квартал/полугодие)  с привязкой к премии или даже к штрафам по результатам. Это стимулирует сотрудников тщательно готовиться к этой процедуре и опять-таки, открывает перспективы для развития и финансового роста.19