Методы оценки работы торгового персонала и его мотивация

 

 

Курсовая

Методы оценки работы торгового персонала и его мотивация

Содержание

 

 

 

 

Введение

Актуальность данной работы. Система мотивации персонала – еще одна из важнейших частей обеспечения максимально высокой выручки и доходности торгового бизнеса.

Самая простая и самая неэффективная система материальной мотивации торгового персонала (да и торгово-управленческого, т.е. управляющих и старших менеджеров) – это фиксированная заработная плата. Она же и самая распространенная. Суть ее состоит в следующем: собственнику кажется, что он таким образом фиксирует расходы на заработную плату персонала, а следовательно, при постепенном росте продаж торговой точки, которая за время своего существования становится все более популярной и узнаваемой у клиентов, «прибитой и раскрученной», собственник получает экономию от того, что фиксированный фонд заработной платы занимает все меньший процент в объеме выручки, т.к. последняя растет, в то время, как заработная плата персонала остается неизменной.

Наиболее адекватной системой денежной мотивации является система «оклад + процент». Данная система предполагает, что существенная часть ежемесячного дохода торгового персонала напрямую зависит от фактических результатов его работы, а именно – кроме фиксированного оклада продавец получает заранее оговоренный процент от личного объема продаж.

Если продавец работает только по окладной системе мотивации, то рано или поздно он будет стараться работать так, чтобы просто не быть уволенным и продолжать получать свою зарплату – т.е. выполнять работу на минимально приемлемом уровне.

Рынок труда и профессий в России, несмотря на свое развитие, по-прежнему до конца не сформировался. Обусловлено это двумя основными факторами – существованием определенных ограничений и большим количеством людей, работающих не по своей специальности, полученной в результате обучения в различных учебных учреждениях страны.

Последний нюанс обязательно должен быть отмечен, ибо он показывает неэффективность вложения средств государством, финансирующим бесплатные «места» в своих учебных заведениях. Кроме того, этот нюанс явственно указывает нам на то, что сегодня существует огромное количество профессий, которые не могут обеспечить своих носителей достойными условиями труда и проживания.

Что касается ограничений на формирование рынка труда, то здесь можно говорить о существовании правовых, экономических и административных лимитов. К их числу можно отнести и такие явления, как временная регистрация, неразвитый рынок жилья, отсутствие реальной социальной поддержки в сфере занятости и т.д. Кроме того, совсем не радужные по своим размерам зарплаты заставляют многих наших соотечественников формировать такое явление, как «совокупная занятость», а проще говоря, работать сразу на нескольких работах. Такое явление более характерно для неразвитых стран мира.

Цель данной работы: рассмотреть методы оценки работы торгового персонала и его мотивация.

Предмет данной курсовой работы: оценка работы торгового персонала и его мотивация.

Объект данной работы: ООО «Делко».

Задачи, которые необходимо решить в ходе работы:        

1. выявить  сущность и задачи оценки торгового  персонала;

2. изучить  методы оценки результатов работы  и мотивация персонала;

3. рассмотреть  методы мотивации торгового персонала;

4. выявить  особенности российского рынка  труда;

5. рассмотреть  существующие системы мотивации  в России;

6. проанализировать  систему мотивации персонала  ООО «Делко».

Структура данной работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты оценки работы торгового персонала и его мотивации

1.1. Сущность  и задачи оценки торгового  персонала

 

Торговый персонал – это лицо компании, именно от этих людей в большей степени зависит уровень продаж и лояльность клиентов. Известно, что более 80 % клиентов уходят из-за плохого качества обслуживания. Поэтому поиск, отбор и обучение лучше доверить профессионалам.

Делая оценку эффективности деятельности торгового персонала, менеджеры могут вносить изменения с целью оптимизации объема продаж в будущем. Существует несколько способов оценки эффективности работы торговых работников на индивидуальном уровне и всего торгового персонала в целом, помимо общего годового объема продаж.

При анализе работы торгового персонала выделяют ряд показателей, которые можно сравнивать. Они могут выявить различия, которые скрываются за результатами общего объема продаж, особенно в тех районах, где сбытовые территории варьируются по численности, по количеству потенциальных клиентов или по покупательной способности.

Эти коэффициенты дают глубокое понимание факторов, которые воздействую на показатель продаж. Когда, например, соотношение индивидуального объема продаж и количества обращений невелико, то это может указывать на то, что необходимо научить рассматриваемого торгового работника склонять клиентов к более крупным покупкам.

Это может также означать неспособность сотрудника завершать сделки. При невысоком показателе объема продаж в расчете на потенциального клиента или объема продаж в расчете на покупательную способность, возможно, что торговый работник проявляет недостаточную активность по поиску новых клиентов.

Эти показатели могут многое сказать о поиске потенциальных покупателей и об определении потенциальных потребителей потому, что они основываются на данных о сбытовой территории каждого торгового работника, включая потенциальных, а также и существующих покупателей. Показатель объема продаж в расчете на одного активною покупателя служит важным индикатором эффективности работы торгового работника по извлечению максимальной выгоды из существующих покупателей.1

Чтобы успешно завершить сделку купли продажи, требуется приложить определенные усилия. Это можно отобразить графически. При повышении объема продаж, затрачивая больше времени и оказывая больше внимания покупателя на определенном этапе сотрудник сталкивается с тем, что при увеличении количества обращений к одному и тому же клиенту отдача уменьшается. В конечном счете приращение количества сделок, совершенных благодаря каждому обращению, будет меньше стоимости самого обращения.

Помимо формул, еще одним важным показателем эффективности служит соотношение расходов и объема продаж. Этот показатель себестоимости обычно выражается в процентной доле объема продаж и рассчитывается следующим образом: 2

Когда у одного торгового работника этот показатель значительно выше, чем у других, это может указывать на то, что сотрудник плохо контролирует свои расходы. Плохой контроль расходов может включать в себя ненужных поездок к покупателю, перепроизводство рекламных буклетов о товаре и оплату слишком большого количества обедов. И наоборот, расходы могут составлять высокий процент объема продаж, если торговый работник проявил способности доведения сделок до конца. Когда расходы продавца сопоставимы с расходами его коллег, но у него объем продаж ниже, то, возможно, он не справляется со сбытом, потратив на потенциальных клиентов значительные средства.

Более сложный набор показателей эффективности работы торгового персонала включает в себя клиентское обслуживание. Его сложно оценить, так как не существует конкретных цифр, с помощью которых можно было бы отразить качество клиентского обслуживания, за исключением частоты совершения повторных покупок и жалоб покупателей.

Каждый из этих показателей достаточно красноречив, но как может менеджер по продажам оценить услугу, предоставленную клиенту, который не совершает повторных покупок, сохраняет лояльность компании и не жалуется? Одной из возможностей является проведение опросов, включая составление анкет со шкалой, разбитой по пунктам, чтобы помочь клиентам количественно определить свой выбор.

После проведения достаточного количества опросов менеджеры могут оценить их по разным показателям обслуживания. Сравнивая их с цифрами объема продаж, менеджеры могут соотносить сбыт с обслуживанием покупателей и классифицировать свой торговый персонал в зависимости от показателей их работы. 3

Расчет эффективности работы торгового персонала не представляет сложности, но требует внимательного отслеживания некоторых важных цифр. К счастью, в системе сбыта эти показатели обычно фиксируются.

Качество предоставляемых услуг является конкурентным преимуществом торговой компании. Поэтому каждой торговой организации необходимо сконцентрироваться на удовлетворенности клиента. Усиление внимания к оценке персонала будет положительно влиять на результаты деятельности.4

Как правило, действующая система управления персоналом в торговых компаниях не предполагает текущей оценки персонала, а ориентирована в основном на оценку сотрудников в период стажировки (проведение тестирования для новых сотрудников) и неформальную оценку сотрудников (например, проведение конкурса «Лучший сотрудник месяца»). Практика показывает, что этого явно недостаточно. Формирование и усиление конкурентных преимуществ требует внедрения новой системы оценки персонала и оперативного исправления недостатков в работе.

До изложения сути методов оценки торгового персонала отметим, что использование любого метода оценки будет в принципе бессмысленным, если в организации не разработан свод правил и процедур. Чем более детально описаны процедуры общения с клиентами и заданы внутренние стандарты поведения, тем более просто составить перечень критериев, по которым будет оцениваться работа персонала (внешний вид, вежливость, знание товара, рассказывается ли о товарах данной компании, скорость обслуживания и т.д.). Стандарты работы устанавливаются исходя из последовательности действий покупателя и продавцов при посещении магазина.

Теоретически продавец может быть оценен в зависимости от объема продаж совершенных с его участием, но показатель объема продаж практически невозможно вычислить для данного конкретного продавца торгового зала любого супермаркета. Более того, показатель объема продаж зависит от времени осуществления покупки и множества других внешних факторов вне зависимости от знаний, умений продавца. Таким образом, результат работы продавца – степень удовлетворенности клиента (покупателя). Степень удовлетворенности в свою очередь зависит от соблюдения стандартов обслуживания принятых в данной компании.5

При разработке стандартов работы персонала торгового зала необходимо использовать должностные инструкции продавцов и результаты бенчмаркингового анализа подготовки стандартов работы сотрудников.

При оценке торгового персонала менеджерам рекомендуется анализировать как можно больше показателей. Хотя опрос о качестве клиентского обслуживания, описанный выше, основывается на несложных принципах, менеджерам бывает сложно собрать достаточно данных, чтобы они оказались полезными. Это может происходить из-за того, что клиенты неохотно идут на заполнение анкет, или потому, что они делают это только тогда, когда сталкиваются с трудностями. Небольшая численность выборки может исказить результаты. Но даже в этом случае необходимо приложить определенные усилия для оценки степени удовлетворенности покупателей и удостовериться в том, что продавцы не акцентировали внимание на ошибочных вопросах или в том, что они не игнорировали вопросы, которые имеют существенное влияние на показатель ценностей покупателей. 6

Итак, качество предоставляемых услуг является конкурентным преимуществом торговой компании. Поэтому каждой торговой организации необходимо сконцентрироваться на удовлетворенности клиента. Усиление внимания к оценке персонала будет положительно влиять на результаты деятельности. Как правило, действующая система управления персоналом в торговых компаниях не предполагает текущей оценки персонала, а ориентирована в основном на оценку сотрудников в период стажировки (проведение тестирования для новых сотрудников) и неформальную оценку сотрудников (например, проведение конкурса «Лучший сотрудник месяца»). Практика показывает, что этого явно недостаточно. Формирование и усиление конкурентных преимуществ требует внедрения новой системы оценки персонала и оперативного исправления недостатков в работе. До изложения сути методов оценки торгового персонала отметим, что использование любого метода оценки будет в принципе бессмысленным, если в организации не разработан свод правил и процедур.

 

1.2. Методы оценки результатов работы и мотивация персонала

 

Согласно методике оценки результатов работы и мотивация персонала Александра Петровича Иcaeва, кандидату экономических наук теория ожидания лучше всего объясняет, что определяет величину усилий, затрачиваемых человеком при выполнении работы. Важная составляющая этой модели — результаты работы, в частности, связь между затраченными усилиями и результатами работы, а также связь между результатами работы и полученным вознаграждением.

Несомненно, люди должны знать, что именно от них ожидается. Они должны знать, каким образом будут измеряться достигнутые ими результаты работы. Кроме того, они должны быть уверены в том, что в случае, если они приложат усилия в рамках своих реальных возможностей, это приведет к удовлетворительным результатам. Наконец, они должны быть уверены в том, что если они будут работать так, как от них ожидается, они получат вознаграждение, представляющее для них определенную ценность.

Одним словом, если цели, преследуемые работниками, сформулированы недостаточно четко, если не указаны четкие критерии, которые должны использоваться для измерения этих целей, и если работники не уверены в том, что затраченные ими усилия приведут к удовлетворительной оценке результатов их работы, или полагают, что организация недостаточным образом компенсирует (оплатит) их усилия, когда поставленная цель будет достигнута, то эти люди не будут работать в полную силу. Таким образом, оценка результатов работы влияет на мотивацию сотрудников.7

Система оценки деятельности сотрудников предназначена для автоматизации работы служб предприятия, занимающихся оценкой деятельности персонала и учётом выполнения рекомендаций по результатам этой оценки.