Методики разрешения конфликтов в организации

  Межличностный конфликт, самый распространенный, возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями. В организации межличностный конфликт - это чаще всего борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта; эта борьба за власть, привилегии; это столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов.

  В организации  такую борьбу вынуждены вести  многие отделы персонала. Цель борьбы- усилить своё влияние на политику организации для того, чтобы решение организации было более эффективным.

  Например, два  художника работают над одной  и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа  её подачи. Каждый старается убедить  директора принять его точку  зрения.

  Конфликт  между личностью  и группой может возникнуть, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники, но в организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации. Возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой.  
    На поведение человека в организации активное влияние оказывает       7 окружение, в котором он работает. В нем разрабатываются групповые нормы поведения и нормы труда. 
Если человек строит свое поведение на основе норм, отличных от норм группы, то в его отношениях с группой возникает конфликт. Это может быть:  
 
 -  конфликт работника с группой, в которой он работает;  
 
 -  конфликт группы со своим формальным руководителем. 

  Если не управлять  такими конфликтами, то они складываются стихийно. И, как правило, их развитие вредит организации, дестабилизирует её деятельность.

  Например, кто- то хочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое чрезмерное усердие как негативное поведение.

  Межгрупповой  конфликт  часто возникает из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т. д. Межгрупповые конфликты возникают и между неформальными группами в организации.

  Любая организация  состоит из разных групп: формальных и неформальных. Между группами существуют противоречия, нередко проявляющиеся  в форме конфликтов. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут сплотиться и попытаться « рассчитаться» с ним снижением производительности.

  Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и  штабным персоналом. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных  специалистов и выражать недовольство по поводу своей зависимости от них  во всём, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать  такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея кончится провалом.

  Например, отдел  сбыта, как правило, ориентирован на покупателя, в то время как производственное подразделение больше заботится  о соотношении затрат и эффективности, а также об экономии на масштабах. Держать большие товарные запасы, чтобы быстро выполнять заказы, как  предпочитает отдел сбыта, значит увеличить  затраты, а это противоречит интересам  производящих подразделений. 
 
 

8 

3. Причины возникновения конфликтов.

   В возникновении  конфликтов можно выделить две стороны - объективную и субъективную. Объективное начало в возникновении конфликтов связано со сложной, противоречивой ситуацией, в которой оказываются люди. Плохие условия труда, нечеткое разделение функций и ответственности - такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтогенных, т.е. объективно являются той возможной почвой, на которой легко возникают напряженные ситуации. Если люди поставлены в такие условия, то независимо от их настроя, характеров, сложившихся в коллективе отношений и наших призывов к взаимопониманию и сдержанности вероятность возникновения конфликтов довольно велика. Следует сказать, что, в реальной производственной практике ситуаций, где отчетливо проступает объективное происхождение конфликтов множество. Например, недостаточно гласно осуществляется распределение отпусков, нарушается график их распределения, не продуман перевод коллектива на новые условия работы, нарушены их принципы - легко возникают конфликты и осложнения с руководством и в отношениях работников между собой.

   Устранение  конфликтов, вызванных такими причинами, может быть достигнуто только изменением объективной ситуации. В этих случаях  конфликты выполняют своего рода сигнальную функцию, указывая на неблагополучие в жизнедеятельности коллектива.

   Проблема  конфликта в организации осложняется, как правило, тем, что сама позиция  руководителя или лидера организации  оказывается весьма сложной, противоречивой. С одной стороны руководитель подчинен следующим, более высоким  инстанциям в системе управления данной организацией. С другой стороны  он должен представлять интересы этой организации перед своим вышестоящим  руководителем, советом директоров или перед внешними структурами. Это означает, что руководитель обязан интегрировать все внутренние импульсы и проблемы данной организации. Знать  ее сильные и слабые стороны, располагать  постоянно всей информацией о  положении дел в наиболее напряженных  ее точках. Естественно, что в глазах подчиненных руководитель, даже самый  демократичный, имеет один образ, а  в глазах своего начальства - иной. Это  объясняется не нравственным дефектом личности или ее лицемерием, а разными  функциями, которые выполняет руководитель в иерархии управления. Требования, которые предъявляются ему сверху, не совпадают с требованиями, которые  предъявляются снизу.

   Один из наиболее важных аспектов в деятельности любой организации заключается  в соотношении формальной, официальной  структуры этой организации и  неформальных, нигде не зафиксированных, реальных отношений между людьми в той же самой организации. В  ходе совместной работы происходит стихийное  распределение авторитетов и  уважения друг к другу, которое имеет  огромное значение с точки зрения эффективности организации.

   В результате, чем больше совпадают формальная и неформальная структуры, тем благоприятнее  обстановка для эффективности организации. И наоборот несовпадение или открытый конфликт между структурами блокирует  деятельность организации. Задача лидера - хорошо знать и чувствовать этот источник внутреннего напряжения и  вести дело таким образом, чтобы  по возможности сблизить формальную и неформальную структуры организации.

Можно выделить несколько  причин конфликтов в  организациях:

9

- Распределение ресурсов. Даже в самых крупных и богатых организациях ресурсы всегда ограничены. Необходимость распределять их практически неизбежно ведет к конфликтам. Люди всегда хотят получать не меньше, а больше, и собственные потребности всегда кажутся более обоснованными.

- Взаимозависимость  задач. Возможность конфликтов существует везде, где один человек (или группа) зависит от другого человека (или группы) в выполнении задачи.

- Различия в целях. Вероятность этих конфликтов в организациях возрастает по мере увеличения организации, когда она разбивается на специализированные подразделения. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве более разнообразной продукции, исходя из спроса (потребностей рынка); при этом производственные подразделения заинтересованы в увеличении объема выпуска продукции при минимальных затратах, что обеспечивается изготовлением простой однородной продукции. Отдельные работники тоже, как известно, преследуют собственные цели, не совпадающие с целями других.

- Различия в способах достижения целей. У руководителей и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей, т.е. при отсутствии противоречивых интересов. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной - о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

- Неудовлетворительная коммуникация. Одним из факторов, которые могут усложнить процесс взаимодействия, является большой размер и сложность организации. Часть этой проблемы заключается в том, что в процессе горизонтальной дифференциации и роста организации ее подразделения все более обосабливаются друг от друга, занимаясь, все более специфической работой, это обособление принимает формы территориального разделения, так что они оказываются в разных зданиях, городах, а иногда и странах. Таким образом, исчезает возможность личного общения, и суживаются другие каналы взаимодействия. Коммуникационные проблемы также тесно связаны с количеством иерархических уровней в организации. Информация, передаваясь через уровни, на каждом из них подвергается пересмотру и коррекции. При этом могут возникать различного рода искажения, когда, например, важная информация признается неважной и выбрасывается. Заметим, что «фильтрация» информации происходит как на пути вверх по уровням, так и на пути вниз, при этом фильтрация может быть либо намеренной, либо ненамеренной. Ненамеренная фильтрация возникает в случае, когда часть информации уничтожаются или искажается без ведома источника информации. Намеренная фильтрация или утаивание части информации, напротив, возникает при полной осведомленности лица передающего информацию.

- Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать соки" из рабочих, а увеличить прибыль компании и улучшить её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить  должностные  

обязанности и функции  всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих  требований к работе Неполная или  неточная передача информации или отсутствие необходимой информации вообще является не только причиной, но и дисфункциональным следствием конфликта.

- Различия в психологических особенностях. Это еще одна причина возникновения конфликтов. Как уже говорилось, не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т.д. Каждый человек своеобразен и уникален. Иногда психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд".

    Существование перечисленных источников, или причин, конфликтов увеличивает вероятность  их возникновения, однако даже при большой  возможности конфликта стороны  могут не захотеть вступить в конфликтное  взаимодействие. Иногда потенциальные  выгоды от участия в конфликте  не стоят затрат. Вступив же в  конфликт, как правило, каждая сторона  делает все, чтобы была принята ее точка зрения. Здесь необходимо управление взаимодействием в конфликте. В  зависимости от того, насколько эффективным  оно будет, последствия конфликта  станут функциональными или дисфункциональными. Это, в свою очередь, повлияет на вероятность возникновения последующих конфликтов.

    Конструктивные  конфликты имеют объективные  причины. Деструктивные конфликты  своими причинами могут иметь  как объективные, так и субъективные факторы. Разрешаться конструктивные конфликты должны как в деловой, так и в личностно-эмоциональной  сфере. Дело в том, что конструктивный конфликт, порожденный объективными причинами, в процессе его разрешения (что весьма длительно по времени) вызывает напряженные отношения  между участниками этого конфликта. Поэтому полное разрешение конфликта  должно означать как реакцию на объективные  причины, так и устранение возникающих  личных неприязненных отношений. 
 
 
 
 
 
 
 

   11

4. Методы разрешения конфликтов.

   Существует  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: