Метод подбора персонала

В результате отлично зарекомендовавший  себя в текущей деятельности специалист окажется непригодным для новой работы. В определенной мере выявлению необходимых качеств, в частности, гибкости мышления и поведения, способствуют тесты. Но при всем увлечении ими американские специалисты признают их оторванность от специфики конкретной деятельности. Поэтому наблюдается стремление к конкретизации известных тестов с помощью моделирования бизнес-процессов, присущих данной фирме. Вместе с тем наилучшим способом выявления потенциала работника остается наблюдение за ним и оценка его качеств в соответствующей производственной обстановке и на новом рабочем месте. Имеются в виду установление испытательного срока, ротация молодых кадров по подразделениям фирмы, временное замещение, позволяющее оценить способности к конкретным видам труда. В этих же целях практикуется непродолжительное подключение молодого работника к работе инновационной проектной группы.

Для управляющих различных уровней чрезвычайно полезным считается временная работа на небольших предприятиях, находящихся в так называемой «зоне интересов» крупной фирмы (в фактической, но не юридической зависимости от нее), где особенно ценится возможность принимать самостоятельные решения в непредвиденных, критических ситуациях. Правда, существует опасность, что необходимые качества не успеют проявиться, да и издержки довольно высоки. Такие целевые структуры, как кружки качества (объединения квалифицированных рабочих и низших управленческих кадров, создаваемые с целью совершенствования производства), позволяют выявить потенциал работника и без изменения трудовых функций, поскольку там инновационная деятельность осуществляется параллельно с основной.

Центры оценки персонала – особые подразделения, создаваемые либо при кадровых службах фирм, либо как самостоятельные звенья в системе управления фирмой. В этих подразделениях в течение короткого времени отбирают кандидатов на управленческие должности и специальные программы по развитию персонала. В большинстве случаев в центрах оценки проходят проверку работники самой фирмы для продвижения на должности в низшем звене управления. Центры оценки рассматриваются также как эффективный инструмент проверки кандидатов со стороны, обучения работников и одновременно как способ развития определенных управленческих навыков у руководителей всех уровней. В последние годы контингентом центров все чаще становятся предполагаемые работники инновационных проектных структур, в том числе даже квалифицированные рабочие – предполагаемые лидеры кружков качества.

Аппарат центра оценки минимальный. Практически его деятельность организует чаще всего один человек – специалист кадровой службы, руководитель центра. В его обязанности входят подбор групп оцениваемых работников и оценщиков, обеспечение методическими пособиями, прежде всего, готовыми тестами и упражнениями, непосредственное участие в процедурах оценки.

Программы проверки кандидатов в центрах  рассчитаны, как правило, на 1-3 дня с отрывом от работы. Группа подбирается в составе 6-15 человек.

На роль оценщиков приглашают обычно управляющих, занимающих должность на два-три уровня выше предлагаемой для испытания и не имеющих текущих рабочих взаимоотношений с кандидатами на должность. По мнению западных специалистов, управляющие более высокого уровня скорее обратят внимание на качества, определяющие высокий потенциал к продвижению; в то же время непосредственный руководитель работника склонен в ряде случаев давать тенденциозные оценки, не желая отпускать хорошего работника или опасаясь, что он в будущем займет его место.

Членами команды оценщиков часто  бывают также приглашаемые фирмами опытные консультанты-психологи, специалисты по оценке и отбору персонала.

Центры оценки – комплексный метод выявления личных качеств работника, и, в первую очередь, его потенциала. Американские специалисты выделяют примерно 25-30 основных направлений работы по выявлению личных качеств работников, которая ведется в этих центрах. В частности, оцениваются следующие качества работника: способности работника и желание их развивать; степень понимания проблем качества; восприятие чужих мнений; умение искать «болевые точки» и альтернативные решения в сложных ситуациях; переносимость условий неопределенности; сопротивляемость стрессу; способность отсрочить свое немедленное вознаграждение ради будущих общих выгод фирмы и работника; способность рационально планировать свою работу и т.д.

Важно, что эти качества оцениваются  в привязке к возможной будущей  работе, а не к той, что выполняется  в данный момент.

В набор  упражнений, используемых при оценке работников, как правило, входят³²:

1. Разбор деловых бумаг. Этот  метод состоит в специальном  подборе служебных документов, отражающих  характер работы в той должности,  на которую идет отбор. В  их числе – служебные записки, заявления работников, распоряжения и запросы вышестоящего руководства, производственные графики, письма и другие документы, по которым испытуемому требуется подготовить ответ, принять решение либо отклонить его или запросить дополнительную информацию. Время на ознакомление и принятие решения ограничено обычно 20 или 30 минутами.

Задания, содержащиеся в упражнении, самым тщательным образом подобраны  и стандартизированы, т.е. допускают  строгую интерпретацию и количественную оценку. В комплект документации входят, наряду с тестами, и «правильные  решения» с комментариями (для оценщиков). Сложность состоит в том, чтобы подобрать ситуацию, в отношении которой могут быть предложены разумные решения, и в то же время существует единственно правильное с теоретической и практической точки зрения решение с учетом реального положения дел на фирме, управленческой политики, проводимой высшим руководством и т.д.

Центры оценки стремятся систематически обновлять набор этих упражнений, чтобы приспособить их к новым  условиям и требованиям и исключить  возможность предварительного ознакомления испытуемых с правильными ответами на вопросы.

2. Групповое обсуждение. Претендентов, выполняющих разбор деловых бумаг,  объединяют в небольшие группы, в которых они должны обсудить  друг с другом принятые решения  и действия, обосновать их и  составить полный набор возможных решений Групповые дискуссии чаще всего организуют по конкретному производственному вопросу, например, как руководителю снизить текучесть кадров в своем подразделении. Групповые дискуссии записываются на пленку, и оценщик дает оценку действиям и поведению испытуемых.

3. «Интервьюирование наоборот».  Это упражнение состоит в том,  что испытуемому предлагают провести  собеседования с несколькими  кандидатами и решить вопрос  об их «приеме на работу».  При этом испытуемый и оценщики  меняются местами. Оценщики играют роль претендента на вакантную должность. Испытуемый должен правильно выявить в ходе собеседования опыт работы, квалификацию, биографию, черты характера претендента. Это упражнение рассчитано на проверку способности правильно оценивать и подбирать работников, причем в ситуации, приближенной к реальной.

4. Собеседование с претендентом  на должность. В большинстве  западных фирм собеседование  является заключительным этапом  отбора на определенные должности  как вновь нанимаемых работников, так и уже занятого персонала. И не случайно овладению этому навыку в центрах оценки уделяется большое внимание. Разумеется, собеседование проводится не только в центрах оценки.

Собеседование позволяет нанимателю (оценщику) более тщательно ознакомиться с претендентом на должность. Главные требования к работнику кадровой службы, проводящему такого рода собеседования: «Не делайте поспешных выводов!», «Помните, что первые впечатления могут быть обманчивыми!», «Одежда человека не означает наличия или отсутствия у него талантов, трудолюбия».

Опыт работы кадровых служб показывает, что многие из них, проводя собеседования, оказываются под влиянием первых впечатлений, когда оценивают качества и возможности претендента. Главная  цель ведущего собеседование – наиболее полно выявить потенциал претендента и как человека, и как нужного фирме работника. Эту сложную проблему кадровые работники осваивают на курсах с помощью специалистов-психологов и специальной методической литературы. Так, в одной из памяток для кадрового работника говорится: «Если человек, взятый на работу, не соответствует требованиям и нуждам организации, знайте, Вы нанесли ей тяжелый ущерб».

В ряде фирм, где отбор персонала  производится наиболее тщательно, часто  используют практику повторного собеседования  с претендентом, когда он дважды приглашается на беседу, с тем, чтобы уточнить данные первоначальной оценки. Цель собеседований – найти работника с большими потенциальными возможностями, а это требует немало усилий.

Трудность отбора кандидата на основе оценки в ходе собеседования состоит в том, что этот отбор делается среди работников, нередко с формальной точки зрения в равной мере квалифицированных. Сложность задачи – в поиске признаков, позволяющих судить не только о результатах, которых работник добился в прошлом, но и о том, как он поведет себя на новой работе или на новой должности, каких результатов можно ожидать от него в будущем.

Помимо перечисленных, в набор  упражнений входят деловые игры, искусственное  создание критических ситуаций с  определением последовательности действий и т.д. Меньшая часть времени отводится психологическим тестам особого рода: их отличает от обычных тестов максимальная приближенность к реальным производственным ситуациям³³.

Заключение центра оценки строится развернуто: приводится подробное перечисление деловых и личных качеств оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения, руководства инновационными проектными структурами; определяется, к какому стилю работы тяготеет сам испытуемый, и при каком руководителе он сможет работать с наибольшей отдачей, к какого рода задачам и функциям он проявляет склонность; указываются недостатки, на которые следует обратить особое внимание; даются рекомендации по повышению квалификации и т.д.

Оцениваются также инициативность работника (по опыту прежней работы), заинтересованность в работе именно в данной компании или на конкретной должности, соответствие практического  опыта теоретической подготовке работника, характеру предлагаемой работы, знание функциональной сферы деятельности. Иначе говоря, фирмы требуют от оценщиков четкой систематизации их заключений о пригодности претендента. На обсуждение результатов оценки и выработку заключения руководители центра затрачивают несколько дней (после завершения испытаний).

В центрах оценки широко используются и методы самооценки работника. Ему  предоставляется возможность оценить  себя и сравнить результаты самооценки с желаемым уровнем. Он может самостоятельно определить свою потребность в повышении квалификации, так как получаемая в результате самооценки информация обеспечивает понимание необходимости тех или иных знаний, навыков для работы на определенной должности. Самооценка позволяет выяснить отношение работника к своим обязанностям, степень владения теми или иными знаниями и навыками, а также те области, в которых следует совершенствоваться в первую очередь.

Для самооценки используются различные  варианты анкет. Работники могут  заполнять анкету дважды – в начале и в конце своего пребывания в центре оценки. Повторная оценка дает возможность работнику еще раз оценить себя и проанализировать изменения в своем поведении за какой-то промежуток времени, выявить те недостатки, на которые следует обратить особое внимание.

Как показали обследования, проведенные на фирмах «Дженерал электрик», «Макдональдс», «Контрол дейта», около 90% руководителей и 86% подчиненных считают необходимым учитывать результаты самооценки, и не только в центрах оценки, поскольку информация, сообщаемая работниками, не только дает более точную картину, но и значительно улучшает внутрипроизводственные отношения³⁴.

К тому же индивидуальная самооценка справедливо считается исходным толчком к развитию работника.

2. ДИАГНОСТИКА ПРИ НАБОРЕ  КАДРОВ НА ПРИМЕРЕ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ТАТИС»

2.1. Организация  проведения потребности, поиска  и отбора персонала.

Наше исследование мы проводили  на предприятии «Татис». ООО «Татис»  – общество с ограниченной ответственностью.

Предприятие располагается по адресу: г. Москва, ул. Перекопская, д.18

Организационно-правовая форма предприятия  общество с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом  и осуществляет свою деятельность в  соответствии с ГК РФ, ФЗ “Об обществах  с ограниченной ответственностью”.

В соответствии с учредительными документами, предприятие может осуществлять следующие виды деятельности: розничная торговля; оптовая торговля; посреднические услуги при купле-продаже товаров народного потребления; посреднические услуги при купле-продаже продукции с/х; внешняя торговля негосударственных организаций; общественное питание.

Прибыль может распределяться на развитие предприятия, на модернизацию оборудования, на ремонт помещений, на освоение новых  видов деятельности, на вознаграждение по итогам за год (13 зарплата) и на выплату дивидендов учредителям, а также на благотворительную деятельность и т. д.

Общая численность работников, на момент написания дипломной работы, составляет 34 человека, с совместителями. Количество торговых  мест – 7. Общая площадь предприятия составляет 1250 кв. м., из которых торговые площади занимают 450 кв. м.

Каждый новый сотрудник с самого момента поступления на работу вносит свой вклад в общее дело. Предприятие приветствует нового работника, помогает освоиться, и с этого момента начинается процесс «учебы на работе», который предполагает ответственности и умение быстро принимать решения. ООО «Татис» исключительно серьезно относится к профессиональному и индивидуальному развитию каждого сотрудника.