Метод подбора персонала

Диаграмма дает возможность увидеть, какие качества старшего продавца оценены ниже общего среднего балла, над развитием каких качеств необходимо ему поработать.

Что касается  товароведов, то их качества изображены также на диаграмме 2. Общая средняя оценка общечеловеческих качеств товароведов –4,7 баллов, психофизиологических свойств – 4,8, деловых качеств и организационных способностей – 4,8, коммуникативных качеств – 4,4, профессиональных знаний – 4,4. Общая средняя оценка по всем качествам товароведов  – 4,4 балла.

Диаграмма 2. Оценка качеств товароведов магазина

 

На диаграмме можно  увидеть, какие качества оценены  ниже общего среднего балла (4,4), над  развитием и совершенствованием которых,  необходимо работать.  

Таким образом, можно  сделать следующий вывод о  развитии личностных качеств старшего продавца и товароведов: у товароведов магазина, оценка качеств выше, чем у старшего продавца. Ему необходимо работать над развитием своих качеств, а особенно над развитием общечеловеческих, деловых качеств и организационных способностей.

Товароведам нужно совершенствовать хорошо развитые качества, а над развитием коммуникативных качеств и над повышением уровня профессиональных знаний необходимо поработать.

Сравним результаты исследования среди старшего продавца и товароведами (Приложение 15). Таким образом, общая средняя оценка личностных качеств старшего продавца и продавцов-консультантов составляет 4,3, а товароведа – 4,4. Результаты оценивания деловых качеств отражены в таблице 3.

 

Таблица 3

Результаты  оценки деловых качеств группы старшего продавца и продавцов-консультантов

 

№ п/п	Ф.И.О. аттестуемого	Сумма приведенных оценок
1	Головнева А.Д.	74,6
2	Бибик Н.Д.	78,8
3	Тихомирова Е.И.	71,2
4	Сангурский Ю.О.	82,4
5	Симонов В.К.	73,4
...	...	...
18	Антидзе Ш.Р.	83,6

 

Среднее арифметическое значение приведенных  оценок (А)= 75,6.

Допустимый интервал приведенных  оценок развития качеств рассчитывается по формуле:

Доп. инт. = A ± (3 ~ 5) K,

где K = (max – min) : n;

n – количество человек;

max и min – соответственно максимальный  и минимальный приведенный балл, полученный в группе.

В нашем случае: n = 18 чел.; K = (83,6 – 71,2) : 18 + 0,69.

Первый вариант расчета допустимого  интервала:

Доп. инт. = A ± 3 х K = 75,6 ± 3 х 0,69 = 77,60 ~ 73,53.

Второй вариант расчета допустимого  интервала:

Доп. инт. = A ± 5 х K = 75,6 ± 5 х 0,69 = 79,05 ~ 72,15.

Итак, чем меньше коэффициент K, тем  более сжат интервал допустимых значений деловых качеств. Коэффициент K следует  подбирать эмпирически, таким образом, чтобы в область допустимого интервала попало 60–70 % человек.

Очевидно, что те из респондентов, которые имеют результат выше 79,05 баллов, должны быть зачислены в резерв на выдвижение. По приведенной выше формуле расчета допустимого интервала можно рассчитать допустимые интервалы по каждому из оцениваемых деловых качеств (Приложение 16). Пунктиром показана степень развития деловых качеств конкретного продавца.

Итак, результаты старшего продавца показали высокую степень развития таких его качеств, как способность к нововведениям, творческие способности. Ниже допустимого интервала оценены коммуникабельность и умение планировать свою работу.

Выводы.

Систему управления и подбора персонала  необходимо выстраивать комплексно и грамотно. Важнейшей задачей  при подборе персонала является точное знание имеющейся потребности  в персонале, сколько и каких сотрудников нужно подобрать, с учетом характера деятельности компании, а также личных свойств и черт характера подбираемого персонала. При подборе персонала менеджеры часто допускают ошибку, надеясь получить исчерпывающую информацию только из личной беседы или из трудовой книжки.

Подбор персонала имеет различные  технологии, которые успешно осуществляются многими опытными менеджерами. Процесс  подбора персонала включает в  себя два вида деятельности: набор  и отбор персонала. Первоначально  при подборе персонала осуществляется поиск и набор персонала. Ищущий менеджер должен найти именно тех людей, которые действительно хотели бы её получить и принести пользу компании, а не просто временно отсидеться. Набор персонала заключается в создание базы кандидатов на все должности, в которых нуждается компания. А далее при подборе персонала выполняется следующая задача - отбор персонала. То, есть из существующей базы кандидатов выполняется отбор самых подходящих сотрудников. В процессе подбора персонала также применяется множество различных приемов и методов, начиная от уловок ожидания собеседования и проведения многочасового тестирования, которые в свою очередь помогают успешно оценивать и качественно осуществлять подбор персонала. Качественный подбор персонала имеет существенное значение для любой компании, так как от этого зависит вся дальнейшая судьба компании, достижение лучших результатов и преодолении многих трудностей.

Исходя из результатов наших  исследований, мы можем сделать вывод, что вопрос о соотношении различных подходов к способам набора сотрудников в организации и проблеме эффективного профессионального взаимодействия разрешается по-разному.

Опыт развитых стран не может  быть в полной мере использован в  России – отечественные организации  имеют несколько иную логику развития, и, тем не менее, сложившиеся и формирующиеся подходы к методам набора и подбора персонала задают определенные ориентиры и для российских практиков управления.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В настоящее время, когда наша экономика  перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и что возможно является даже более важным, его психологической стороны.

Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический анализ личности нанимающегося с целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько объективно будет оценен тот или иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате (что сейчас является доминирующим стимулом).

  В большинстве предприятий и организаций отсутствует системность приема на работу, и мы думаем, что сказанное выше позволит, если не совсем, то хотя бы значительно уменьшить количество ошибок, возникающих при приеме на работу³⁹.

Набор, отбор и найм может происходить  по принципу, называемому в современной  теории управления "принципом пирамиды", согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание пирамиды организационной структуры (то есть заполняются должности, не требующие высокой квалификации и глубокого знания особенностей организации), а за счет внутреннего рынка труда, на основе формирования системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве заполняются вакансии, находящиеся в верхней части организационной пирамиды (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации).

Управление человеческими ресурсами  – это деятельность, выполняемая  на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию  рабочих и служащих для достижения организационных и личных целей. Политика управления персоналом – общее руководство в принятии решений по важнейшим направлениям в области управления персоналом.

Рыночная экономика современной  России предъявляет серьезные требования к найму, отбору, повышению квалификации, аттестации работников и руководителей предприятий, фирм, организаций. В первую очередь это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несет ответственность за развитие предприятия, за постоянное обновление продукции и реализацию новых технологических и организационных решений.

Опытный руководитель, заинтересованный в профессиональном развитии сотрудников, должен чутко уловить период спада  деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарование при  несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходим перевод, ротация сотрудника на новый участок работы или направление его на повышение квалификации, например, в стенах своего предприятия. Управление персоналом на предприятии – это вид деятельности, который позволяет реализовывать, обобщить широкий спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении  системы управлений персоналом предприятия.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финстатинформ, 1997.
2. Атаев А.А. Управленческая деятельность: Практика и резервы организации. – М.: Экономика, 1988.
3. Бандурка А.М., Бочарова С.П., Землянская Е.В. Психология управления. Харьков, 2003. – 464 с.
4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. – М.: Экономика, 1998.
5. Блейк Р.Р., Мутон Дж. С. Научные методы управления. – Киев: Довира, 2004. – 144 с.
6. Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – Новосибирск: ЭКО, 1997.
7. Борисова Е.М., Логинова П.П., Мдивани М.О. Диагностика управленческих способностей // Вопр. психологии. – 2002. – №2.
8. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. - М.: 2000.
9. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник для экономических специальностей вузов. – М.: Изд-во МГУ, 1995.
10. Власова Н.М. ... И проснешься боссом: справочник по психологии управления. – Новосибирск: ЭКОР, 2004.
11. Герчикова И. Н. Менеджмент. – М.: Юнити, 2003.
12. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: 2001.
13. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 1993.
14. Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2002.
15. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Издат. центр «Академия», 2000.
16. Егоршин А. П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2003,                 607 с.
17. Жикова К. Японские методы управления качеством / Сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 1999.
18. Зубов В.М. Как измеряется производительность труда в США. – М.: Финсттинформ, 1990.
19. Кабаченко Т.С. Психология управления. – М., 2000.
20. Капустин П. Управленческое консультирование для руководителей. – Спб.: 2000.
21. Кибанов А. Я.,  Дуракова И. Б. Управление персоналом организации отбор и оценка при найме, аттестация:  Учебное пособие. - М.: «ЭКЗАМЕН», 2003, 334 с.
22. Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного обучения. – М.: Финстатинформ, 2000.
23. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов заочного образования. – М.: ИНФРА-М, 2000.
24. Кордонский М.Б. Приключения авторитета /Рукопись. – Одесса, 2000.
25. Кричевский Р.Л. Если вы руководитель. – М.: 2003.
26. Курицын А.Н. Секрет эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. – М.: Изд-во стандартов, 1994.
27. Лебедев Д.И. Психология и управление. – М.: Экономика, 2003. – 205 с.
28. Липсиц И. Секреты умелого руководителя. – М.: 2002. – 195 с.
29. Лоринг М.Г. Гуманное лидерство в XX столетии / пер. с англ. В кн.: Лидерство. Психологические проблемы в бизнесе. По материалам американских исследований. – Дубна, Феникс, 2002. – 384 с.
30. Лукичева Л.И. Управление организацией. – М.: Омега-Л, 2004. – 360с.
31. Магура М.Н. Поиск и отбор персонала. -  М.: 2000, 160 с.
32. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Дело,1992.
33. Михеев В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы руководителя. – М.: 2004. – 215с.
34. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М., 2000.
35. Паринова А.И. Значение и преимущества комплексной оценки персонала // Справочник по управлению персоналом (журнал российской HR - практики). – 2004, № 6.
36. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. – М.: Аспект Пресс, 2001.
37. Розанова В.А. Психология управления. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез». – 2003. – 352 с.
38. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. Ростов н/Д, 2002. – 512 с.
39. Станкин М.И. Психология управления. – М., 2000.
40. Тараненко В.А.  Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика:  Тесты для отбора персонала. – К.: Ника - Центр, 2005, 236 с.
41. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: 2000, 159 с.
42. Тутушкина М.К. Практическая психология для менеджеров. – М., 1996.
43. Управленческие нововведения в США: Проблемы внедрения / Отв. ред. Ю.А. Ушанов. – М.: Наука, 1996.
44. Урбанович А.А. Психология управления. – Мн.: Харвест, 2001. – 640 с.
45. Шейнов В.П. Психология и этика делового контакта. – Минск, 2005.
46. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000.
47. Щекин Г. В. Практическая психология менеджмента: Как делать карьеру. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. – К.: Украина, 2002. – 399 с.
48. Экономика труда: (социально-трудовые отношения).Под ред. Н.А. Волгина. – М.: «Экзамен», 2002, 345 с.
49. Энциклопедия психологических тестов / Сост. С. Касьянов. – М.:  ЭКСМО-Пресс, 1999.
50. Якокка Л. Карьера менеджера / Пер. с англ. – Тольятти: Издательский дом «Довгань», 1995.
51. Яшин Д.Г. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. – М.: 2003, №4.
52. Яшина Л. Л. Управленческая психология. – М.: 2002.
53. Cooper-Thomas, H., Anderson, N. Newcomer adjustment: The relationship between organizational socialization tactics, information acquisition and attitudes //Journal of Occupational and organizational Psychology. 2002. Volume. 75. Part. 4. P. 429.
54. Drucker P. F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. – N. Y.: Harper&Row, 1974. – 840 p.
55. Goffe, R., Jones, G.  The character of corporation. USA. Amazone, 1998. P. 62
56. Haeckel, S.H. Adaptive enterprise. USA. Amazone, 1999. P. 23
57. Jex, S. Organizational psychology: a scientist-practitioner approach. John Wiley &  Songs, 2000. P. 427.
58. Lay R. Communication for manager. – Dusseldorf: Econ, 1989. – 212 p.
59. Maslow Abraham H. Motivation and Personality. 2nd. Ed., – N-York, Harper and  Brothers. 1954. - 411 p.
60. Orlitzky, M., Swanson, D. Value attunement: toward a theory of socially responsible executive decision-making //Australian journal of management. 2002. Vol. 27. Special issue. P. 23–25.
61. Turos L. Rola aswiaty doroslych w ksztaltowaniu indywidualnych cech jednostki  ludzkiej // Edukacja Doroslych. – 1997. – S.27-31.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

 

 

Приложение 1

 

 

Привлечение кандидата в организацию

 

Действия потенциального кандидата	Задачи менеджера по персоналу
Шаг 1. Определение конечной цели служебного продвижения и последовательность рабочих мест на пути к этой цели. Что позволяет  рассматривать предлагаемые места  в организации с точки зрения варианта окончательного или промежуточного рабочего места	Анализ рынка рабочей силы и  выделение возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и конкретному рабочему месту (на определенном этапе карьеры). Попытка реконструировать те цели, к которым должен стремиться человек, которого вы ищете.
Шаг 2. Определение текущих источников информации о предлагаемых рабочих  местах. Что позволяет  кандидату выбрать как наиболее информативные, пользующиеся доверием СМИ, так определенным образом ориентированные (по специальностям, по уровню статуса и т. д.)	Анализ способов получения информации, наиболее подходящих для вашего потенциального кандидата. Оценка  влиятельности различных средств  массовой информации на тот сегмент  рынка труда, из которого возможно привлечь кандидата.
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих  места, сравнение их между собой  по: отраслям  промышленности, типам компаний, предложенным  функциям, другим  основаниям. Сужение спектра предложений до нескольких, которые следует рассмотреть  более пристально. Кандидат формирует так называемый конкурентный лист и сравнивает условия, предлагаемые в разных организациях исходя из специфики собственной мотивации: по объему вознаграждения, по возможности должностного роста, профессионального развития и т.д.	Анализ конкурентных предложений и разработка в случае необходимости способов аргументации за вашу компанию. Предположение дополнительных параметров, которые  могут быть важны для вашего потенциального кандидата. Для того чтобы это  можно было сделать, необходимо реконструировать специфику мотивации того человека, которого ищет организация — на что он должен быть ориентирован в первую очередь: финансы, рост, развитие, определенные гарантии и т. д.
Шаг 4. Анализ собственных возможностей кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении отборочных процедур	Гибкий подход при переговорах  с кандидатом. Возможность изменения  функциональных обязанностей, статуса  в случае перспективности кандидата. Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры
Шаг 5. Постоянное наблюдение в процессе карьерного роста за продвижением с  одного рабочего места на другое, отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей. Этот шаг не является ситуативным  действием — это скорее общая установка, которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности.