Менеджмент коммуникации в организации

Работник начинает лучше  понимать других, если познает следующие аспекты собственной личности:

• собственные потребности и ценностные ориентации, технику личной работы;
• свои перцептивные умения, т.е. способность воспринимать окружающее без субъективных искажений, без проявления стойких предубеждений в отношении тех или иных проблем, личностей, социальных групп;
• готовность воспринимать новое во внешней среде;
• свои возможности в понимании норм и ценностей других социальных групп и других культур;
• свои чувства и психические состояния в связи с воздействием факторов внешней среды;
• свои способы персонализации внешней среды, т.е. основания и причины, по которым что-то во внешней среде рассматривается как свое, в отношении которого проявляется чувство хозяина.

Для  развития коммуникаций внутри организации также необходимо поддерживать культуру общения, для  чего следует развивать следующие социально-психологические умения:

1. психологически верно и ситуативно обусловлено вступать в общение;
2. поддерживать общение, стимулировать активность партнера;
3. психологически точно определять «точку» завершения общения;
4. максимально использовать социально-психологические характеристики коммуникативной ситуации, в рамках которой разворачивается общение;
5. прогнозировать реакции партнеров на собственные действия;
6. психологически настраиваться на эмоциональный тон собеседника;
7. овладевать и удерживать инициативу в общении;
8. провоцировать «желательную реакцию» партнера по общению;
9. формировать и «управлять» социально-психологическим настроением партнера по общению;
10. преодолевать психологические барьеры в общении;
11. снимать излишнее напряжение;
12. психологически и физически «соответствовать» собеседнику;
13. адекватно ситуации выбирать жесты, позы, ритм своего поведения;
14. мобилизовываться на достижение поставленной коммуникативной задачи.

Для достижения коммуникативной  задачи руководителю необходимо четко  распределить между исполнителями функции и ответственность, следует осуществить организационные меры, которые призваны обеспечить воплощение в жизнь принятого решения. Организационные меры призваны, прежде всего:

Во-первых, они должны сформировать у всех участников процесса реализации решения однозначное понимание глобальной цели и сопряженных с нею специфических и частных целей, тем самым определить место каждого отдела и служащего в общем процессе. Очень важно, чтобы все исполнители осознали связи, необходимые для хода процесса, и включились в поиск оптимальной структуры этих связей.

Во-вторых, организационные  меры обеспечивают каждому исполнителю  получение информации о тех новых  знаниях или навыках, которые  понадобятся ему лично для  эффективного участия в реализации решения.

Для решения первой задачи могут быть использованы собрания, совещания, на которых необходимо четко сформулировать суть принимаемого решения и возможные пути достижения поставленной цели. Особое внимание следует уделить гипотетическим проблемам, трудностям и путям их преодоления. Необходимо обеспечить обмен мнениями, с тем, чтобы выявить, насколько усвоены поставленные задачи, а также обнаружить те возможные препятствия и трудности, которые не были учтены при постановке задачи.

Участники совещания  могут предложить, например, параллельное осуществление каких-либо действий вместо последовательных, что сократит время и снизит затраты. Могут выявиться психологические противоречия, которые будут препятствовать слаженной работе. Учет всех вышеперечисленных и многих других обстоятельств до начала реализации решения положительно скажется на его эффективности.

Учитывая возможность  искажения информации, о чем говорилось в главе 1, целесообразно, чтобы эти общие совещания проводил руководитель либо директо ОАО «Стронг», имеющий право принимать ответственные решения, для того чтобы возникающие в ходе совещания вопросы решать на месте.

Вторая задача вытекает из первой, но в отличие от нее  должна решаться в микроколлективах (в отделах) или даже персонально. Следует проводить беседы с отдельными исполнителями, особенно с теми, которые выражают сомнение по поводу предстоящей работы или должны выполнять новые для них функции.

Цель беседы — убедиться  в том, что исполнитель правильно  понял задачу, не испытывает стресса от необходимости ее выполнения, разъяснить то, что понято неправильно, и ободрить, если исполнитель сомневается в своих способностях и силах.

Непосредственно перед  началом работы следует провести инструктаж, включающий рассмотрение технологических моментов реализации решения. Для инструктажа могут быть использованы ознакомление с документами, предварительная тренировка для отработки навыков, деловая игра, моделирующая возможные ситуации при реализации решения или чисто словесное объяснение понятий, необходимых для реализации решения. В результате проведенной работы у всех участников должно сформироваться чувство уверенности в успешном решении проблемы, должна быть создана атмосфера взаимопомощи, взаимодоверия и взаимоподдержки, полного доверия членов коллектива руководителю и комфортного психологического климата в коллективе.

Роль руководителя, в  задачи которого входят личное распорядительство и вмешательство в критических ситуациях, в процессе реализации решения чрезвычайно важна. Личное распорядительство предполагает включение руководителя в момент возникновения непредвиденных обстоятельств или возникновения конфликта между участниками процесса реализации решения.

Необходимо иметь в  виду, что конфликтная ситуация в  коллективе может свести на нет все усилия по реализации решения, и потому задача руководителя — исключить условия, которые могут привести к возникновению деструктивного конфликта, когда стороны не приходят к общему мнению. Важнейшими условиями предотвращения деструктивного конфликта являются соблюдение принципов делегирования и мотивации, а также способность руководителя найти верный тон в общении с подчиненными, умение соблюдать объективность в конфликтной ситуации и во многих случаях чувство юмора. В задачу руководителя входят также консультирование участников по проблемам реализации решения, обобщение и распространение более эффективных методов деятельности и, наконец, контроль за осуществлением реализации решений.

Сущность контроля — в постоянном поиске наиболее эффективного пути достижения целей, в предупреждении проблем и потерь, изучении и мобилизации позитивных тенденций в процессе управления. Задача контроля — выявить причины отклонений. Они могут быть многочисленны и разнообразны. Перечислим некоторые из них:

1. ошибка руководителя при выборе путей решения проблемы, делегировании, мотивации;
2. небрежно проведенный инструктаж, приведший к ошибкам и лишней трате времени;
3. сознательное сопротивление группы исполнителей, саботирующих реализацию решения;
4. недостоверная информация о ходе выполнения решения и т.п.

Устранение всех этих причин связано с серьезными моральными проблемами. Руководитель должен признать свою ошибку, что всегда очень нелегко, ибо это удар по его самолюбию. Непризнание же ошибки чревато серьезными последствиями, признание — ущерб авторитету.

Сознательное сопротивление  и недостоверная информация требуют  целого комплекса мер управленческого  воздействия, включающих, возможно, и  строгий выговор, и даже увольнение некоторых сотрудников. Это может оздоровить ситуацию, но обязательно будет сопровождаться дискомфортным психологическим климатом, что очень вредно для коллектива.

Минимизация отрицательных  психологических последствий контроля может быть обеспечена соблюдением некоторых принципов:

1. контроль должен осуществляться систематически, что позволит на ранней стадии выявить негативные моменты;
2. объектами контроля должны быть явления и процессы, играющие существенную роль в реализации решения, а не частности и детали;
3. все сотрудники должны контролироваться, иначе возникнут сплетни, слухи, разговоры о «любимчиках»;
4. результаты контроля должны быть обязательно доведены до контролируемого в максимально вежливой форме. Нельзя высказывать обвинения  человеку,   следует  оценивать его действия. Негативная оценка не должна даваться публично, она должна сообщаться только в личной беседе и желательно только в том случае, если человек сознательно плохо работает или не понимает, что плохо работает. Публичная негативная оценка, особенно если она дается как противопоставление   позитивной  деятельности  других  сотрудников, возможна только как крайняя мера;
5. недостатки в проведении инструктажа обнаружатся в личной беседе, если сотруднику предложить оценить его работу самому. И если оценка будет низкой, следует попросить сотрудника сформулировать ее причину.

3.2 Экономическое обоснование проекта

 

Рассчитаем экономическое  обеспечение мероприятий по проектированию коммуникаций (таблица 3):

Таблица 3 - Экономическое обеспечение мероприятий по проектированию коммуникаций

Наименование затрат	Цена
Оплата разработки проектирования коммуникаций	30 000 руб.
Оплата осуществления  мероприятий специалистам (контрактная  основа)	100 000 руб.
Зарплата специалистов по обслуживанию созданного проекта	595 000 руб.
Отчисления от заработной платы	208 250 руб.
Итого:	933 250 руб.

 

Среднегодовые текущие инвестиции на реализацию проекта представлены в таблице 4:

         Таблица 4 - Среднегодовые текущие инвестиции на реализацию проекта

Статьи калькуляции	Затраты в год / руб.
Зарплата специалистов	595000,00
Отчисления от заработной платы	294000,00
Организационные расходы	20000,00
Полная себестоимость	909000,00

 

Общие затраты проекта  за годы его проведения представлены в таблице 5:

Таблица 5 - Общие затраты проекта за годы его проведения

Показатели	2009 год	2010 год	2011 год	2012 год	2013 год
Затраты на разработку мероприятий проекта  тыс. руб.	30,00	-	-	-	-
Ежегодные инвестиции, тыс. руб.	900,00	909,00	909,00	909,00	-
Итого:	930,00	909,00	909,00	909,00	3657,00

Таким образом, первоначальные капиталовложения (∆К) на новое программное обеспечение составят 930,00 тыс. руб.

В каждый последующий  год продаж продукта планируется  тратить 909,00 тыс. руб. (∆И)

Последний год планируемых  продаж затрат не планируется, т.к. это  будет год полной модернизации проекта.

Ожидаемый планируемый доход от внедрения проека (∆П) составит: реализация проекта в подразделениях компании = 3 000 000 руб.

Всего за 5 лет планируемая  прибыль составит 3 000 000 * 5 = 15 000 000 руб.

Таким образом, годовой  экономический эффект от предлагаемого проекта составляет:

Э_г. = ∆П – ∆К = 3 000 000 – 930 000 = 2070000 руб. в первый год.

Э_г. = ∆П – ∆К = 3 000 000 – 909 000 = 2 091 000 руб. в последующие годы.

В последний год вся  прибыль от продаж (3 000 000 руб.) планируется потратить на новые инновации.

Э_г. Всего = 2070000 + 2091000*4 = 10 434 000 руб.

При расчете показателей  эффективности денежные потоки дисконтируются. Тем самым учитывается изменение  стоимости денег с течением времени. Ставка дисконтирования является параметром, который позволяет сравнить проект с альтернативными возможностями вложения денег. В качестве такой альтернативы обычно рассматриваются банковские депозиты или вложения в государственные ценные бумаги. Представим денежные потоки проекта за 5 лет (таблица 6):

Таблица 6  - Денежные потоки от реализации проектных мероприятий

Год	Денежный Поток (поступления) (С)	Чистая прибыль (нарастающим итогом), руб.
2009	С1	543168
2010	С2	63566,40
2011	С3	476374,08
2012	С4	889181,76
2013	С5	1319383,18