Менеджмент коммуникации в организации

Рассмотрим ценности организации и потребности ее сотрудников. По данным аналитиков российского рынка, современные работники не склонны слепо повиноваться приказам руководства. Профессионалы сегодня обладают большей независимостью: не задумываясь, они уходят из организации, если их что-то не устраивает. В конечном счете, только от них зависит, сколько усилий прилагают сотрудники при выполнении той или иной работы. Они хотят быть уверены в том, что работодатели заботятся о них. К сожалению, этого не принимают во внимание некоторые руководители. Попытки руководства справиться с корпоративными проблемами малыми средствами, внедрение оплаты по результатам, разработка более эффективной цели, периодические командные тренинги не всегда дают негативный эффект. Людям часто недостает простого, человеческого отношения.

Для того, чтобы воплотить  все ожидания работников нужно иметь  не только сформулированную цель, но и  ясно выраженные принципы, корпоративные  ценности. Называя их, руководитель демонстрирует своим работникам, как именно он намеревается завоевать доверие персонала.

Рассматривая эффективность  коммуникаций, нужно привести наиболее простые и распространенные способы  ее улучшения.

Ящик предложений и  общие собрания – два самых  распространенных способа осуществления  коммуникаций между работниками и руководителем. Но они становятся неэффективными, если предложения, поступающие от работников, не находят ответа. Нередко это происходит от того, что сообщений бывает довольно много и ответить на все из них не представляется возможным. И наоборот, сообщения бывают очень редко и поначалу они принимаются во внимание, а потом постепенно не берутся в расчет. Что касается собраний, то они не должны превращаться в монолог одного лица.

Чтобы выбранный канал  коммуникации был эффективным, следует учесть ряд моментов:

1. Являться на собрание трудового коллектива также следует высшему руководству заранее, чтобы пообщаться с сотрудниками, смешаться с коллективом – это воодушевляет и сплачивает людей.
2. Организаторам собрания необходимо уметь вовлекать аудиторию в диалог.
3. Участникам собраний следует готовить вопросы заранее и подавать их в печатном виде для того, чтобы они были информированы о вопросах, разбираемых на собрании.

Важно также установить четкие критерии для определения  информации, которая подлежит распространению среди персонала. Такие сведения могут повысить степень удовлетворенности компанией и стимулировать трудовой процесс. Осведомленность о делах организации и осознание своей роли в ней приводит к тому, что работники поддерживают цели организации, у них вырабатывается уверенность, доверие к руководителю. Напротив, утаивание информации или просто замалчивание ее ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

Для того, чтобы наладить коммуникации внутри исследуемой организации, необходимо учесть:

1. Профессиональные и  социальные группы работников.

2. Средняя продолжительность  работы сотрудников в организации.

3. Способ, как наладить  организационные коммуникации с  «отдаленными» работниками (рядовыми  работниками, занимающиеся обслуживанием сторонних лиц).

Для того, чтобы это  сделать можно применить тестирование отдельных работников, а также  оценку фокус-группы, которая предполагает фиксирование деятельности отдельных  работников в определенный промежуток времени.

Для развития внутренних коммуникаций предлагается, прежде всего, уделять больше внимания эмоциональной составляющей, не ограничиваясь схемой «миссия – стратегия – цели – тактика – оценка эффективности». Люди следуют миссии, выполняя приказ руководителя, но можно ожидать совсем другого результата, если руководитель имеет талант вдохновлять сотрудников. Кроме того, для человека важно знать, что стоит за выбранной стратегией, каковы ее предпосылки.

В таких небольших  организациях, как ОАО «Стронг» руководитель в силу его приближенности к подчиненным пользуется уважением и в низах. Но все же необходимы личные встречи с начальниками отделов с глазу на глаз. Это неизбежно приводит к возрастанию роли менеджеров среднего звена. Их задача – способствовать тому, чтобы рядовые исполнители поняли, как воплощать в жизнь разработанную «наверху» стратегию.

Вместе с тем, менеджеру  среднего звена следует себе уяснить, что для руководителя он является в роли и партнера, и исполнителя, и оппонента при решении возникшей  проблемы. Поэтому в коммуникационном процессе ему необходимо проявлять поведенческую гибкость – уметь менять стиль поведения в соответствии с ситуацией, на первое место ставить не собственные амбиции, а интересы дела, уверенно, доказательно отстаивать свою точку зрения. Ведь именно они являются уникальным и самым «дешевым» источником информации о положении в коллективе, на основе которого планируется вся работа. Менеджеры на местах проводят политику и идеи, которые разрабатываются руководителем и правлением.

Таким образом, осуществлять коммуникации внутри организации следует несколькими способами, такими как:

1. Личная беседа с  сотрудниками,

2. Рассылка циркуляров.

3. Распространение информации, используя электронные каналы  связи.

Для формирования в сознании персонала положительного имиджа и доведение до сотрудников ключевых сообщений следует применять следующие формы внутриорганизованных коммуникаций:

1. Листок новостей.

2. Квартальные, годовые  отчеты сотрудников (аналог отчета  всей организации).

3. Доска объявлений.

4. Страница организации в Интернете.

5. Общие собрания работников.

При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою организацию.

Росту доверия к организации  могут способствовать:

1. Своевременная и  регулярная коммуникация.

2. Демонстрация доверия  к сотрудникам (например распространение  как хороших, так и плохих  новостей).

3. Привлечение сотрудников  к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений.

4. Внедрение электронного документооборота.

5. Вовлечение сотрудников ОАО «Стронг» для активного участия в системе корпоративных коммуникаций.

В связи с этим, необходимо провести некоторые возможные мероприятия  по улучшению коммуникативного процесса.

План мероприятий по улучшению коммуникативного процесса в ОАО «Стронг» представлен в таблице 2:

 

Таблица 2 – План мероприятий по улучшению коммуникативного процесса в ОАО «Стронг».

Планируемые мероприятия	Планируемый эффект от внедрения
1. Мероприятия по организации  мест современными средствами оргтехники и созданию внутренней компьютерной сети.	Сокращение времени на обработку  корреспонденции и документов, своевременная  и регулярная коммуникация между  структурными подразделениями ОАО «Стронг»
2. Мероприятие по совершенствованию  организационной структуры управления – создание специального подразделения  по обработке входящей информации.	Сократить время на  отвлечения от основной деятельности, сократить  коммуникативные барьеры, связанные  с невнимательностью, эффективное  перераспределение поступающей информации, исключение отвлечения работников от выполнения прямых функциональных обязанностей.
3.Подключение к сети «Интернет»	Более глубокое решение производственных проблем, совершенствование методов  перспективного развития.

 

Как было ранее замечено, показателем зрелости и эффективности коммуникативных процессов в коллективе является социально-психологический климат. Благоприятный социально-психологический климат в ОАО «Стронг», в основном, характеризуется на данный момент следующими положениями:

1. Ценности и отношения  в коллективе соответствуют, главным  образом, ценностям и задачам  общества, то есть социально одобряются, и одновременно соответствуют  ценностям и задачам организации. 

2. В межличностных  отношениях развиты взаимное  доверие и уважение друг к другу.

3. Существует достаточная  взаимная информированность по  значимым вопросам.

Благоприятный социально-психологический  климат необходимо поддерживать постоянно. Упущение этого условия приводит к огруппнению мышления, при котором  служащие постепенно группируются протестуя против сложившейся ситуации.

Необходимые меры, которые  должен принимать руководитель, чтобы  недопустить группового мышления следующие:

1. Быть беспристрастным,  не занимать предвзятую позицию.

2. Просить подчиненных подходить к проблеме критически, поощрять возражения и сомнения.

3. Отвести одному или  нескольким участникам роль жесткого  и принципиального критика.

4. Время от времени  делить группы на части, собирать  их по отдельности и вместе.

5. Заранее рассмотреть  и вычислить разнообразные пути решения проблемы.

6. Выработав предварительное  решение, собрать собрание еще  раз и спросить о сомнениях.

7. Пригласить некоторых  лояльных служащих в качестве  экспертов со стороны, чтобы  оспорить взгляды групп.

8. Поощрять членов группы делиться соображениями с доверенными лицами и сообщать об их реакции.

9. Создание независимой  группы для решения этой проблемы.

В ОАО «Стронг» есть незначительные проявления неблагоприятного социально-психологического климата, который нередко проявляется в неформальных коммуникациях, а также в отсутствии взаимной ответственности и взаимовыручки. Также можно отметить недостаточную инициативу со стороны служащих и отсутствие творческого отношения к труду.

Методы решения этих проблем:

1. Поощрение инициативы со стороны служащих (премирование, награды, информирование о деятельности отличившегося работника на собрании ОАО «Стронг»).

2. Постоянное слежение  за уровнем социально-психологического  состояния коллектива: проявление  заинтересованности состоянием дел каждого работника, утренние посещения всех отделов организации (быть у всех на виду).

Руководитель должен обладать высокой степенью коммуникативной  культурой.

В основе коммуникативной культуры лежат общепринятые нравственные требования к общению, неразрывно связанные с признанием неповторимости, ценности каждой личности: вежливость, корректность, тактичность, скромность, точность, предупредительность.

Вежливость – это выражение уважительного отношения к другим людям, их достоинству, проявляющееся в приветствиях и пожеланиях, в интонации голоса, мимике и жестах.

Корректность – умение держать себя в рамках приличия в любых ситуациях, прежде всего, конфликтных. Особенно важно корректное поведение в спорах, когда появляются новые конструктивные идеи, проверяются мнения и убеждения.

Тактичность также одно из важных составляющих коммуникативной культуры. Чувство такта – это, прежде всего, чувство меры, чувство границ в общении, превышение которых может обидеть человека, поставить его в неловкое положение

Скромность в общении означает сдержанность в оценках, уважение вкусов, привязанностей других людей.

Точность также имеет большое значение для успеха деловых отношений. Без точного выполнения данных обещаний и взятых обязательств в любой форме жизнедеятельности дела вести трудно.

Предупредительность – это стремление первым оказать любезность, избавить другого человека от неудобств и неприятностей.

Также руководитель с  высоким уровнем коммуникативной  культуры должен учиться владеть:

• эмпатией – умением видеть мир глазами других, понимать его так же, как они;
• доброжелательностью – уважением, симпатией, умением понимать людей, не одобряя их поступки, готовностью поддерживать других;
• аутентичностью – способностью быть самим собой в контактах с^; другими людьми;
• конкретностью – умением говорить о своих конкретных переживаниях, мнениях, действиях, готовностью отвечать однозначно на вопросы;
• инициативностью – способностью «идти вперед», устанавливать контакты, готовностью браться за какие-то дела в ситуации, требующей активного вмешательства, а не просто ждать, когда другие начнут что-то делать;
• непосредственностью – умением говорить и действовать напрямую;
• открытостью – готовностью открывать другим свой внутренний мир и твердой убежденностью в том, что это способствует установлению здоровых и прочных отношений с окружающими, искренностью;
• восприимчивостью – умением выражать свои чувства и готовностью принимать эмоциональную экспрессию со стороны других;
• любознательностью – исследовательским отношением к собственной жизни и поведению, готовностью принимать от людей любую информацию о том, как они воспринимают тебя, но при этом быть автором самооценки.