Менеджмент как вид деятельности и система управления. Организационно управленческий анализ деятельности ОАО «Ресторан Ангара»

Администрация ресторана  – группа должностных лиц во главе  с директором ресторана (управляющим  рестораном), входящих в состав трудового  коллектива и осуществляющая руководство  его деятельностью в соответствии со своими правами и обязанностями, а также представляющая его интересы в других организациях и отвечающая за принятые обязательства. Наряду с администрацией в управлении рестораном принимает участие трудовой коллектив.

Трудовой коллектив ресторана  – совокупность сотрудников ресторана, связанных между собой единством  целей, совместным трудом по производству продукции, реализации и организации  её потребления. Среди прав, которыми наделен трудовой коллектив, – участие  в обсуждении и решении хозяйственных  вопросов, в планировании и регулировании  отношений в процессе труда.

Бригады поваров, официантов, создаваемые в ресторанах, выступают  в качестве основных ячеек трудового  коллектива.

Бригады создают в соответствии с приказом директора ресторана. Комплектование вновь создаваемой  бригады осуществляется на основе принципа добровольности. Если численность бригады  свыше 10 человек, то по решению общего собрания коллектива предприятия создают  совет бригады, а на крупных предприятиях – совет бригадиров. Бригадиров, как правило, выбирают члены бригады.

Характер структуры аппарата управления рестораном определяется составом его подразделений, их взаимосвязью, объемом реализации продукции собственного производства и покупных товаров.

Права и обязанности работников ресторана определяются специальными инструкциями и правилами внутреннего распорядка.

Директор ресторана несет  ответственность за организацию  и результаты всей торгово-производственной деятельности, контролирует выполнение плана показателей коммерческо-хозяйственно-финансовой деятельности ресторана. Он отвечает за культуру обслуживания посетителей, качество выпускаемой продукции, состояние  учета и контроля, сохранность  материальных ценностей, соблюдение трудового  законодательства.

Аналогичные требования предъявляются  к заместителю директора ресторана, который имеет те же права, что  и руководитель предприятия, и несет  такую же ответственность за те участки производства, которые поручены ему директором.

Заведующий производством  ресторана отвечает за работу производственных цехов, осуществляет руководство начальниками цехов.

Ему предоставляется, право требовать от работников строгого соблюдения правил технологии приготовления пиши и санитарных правил, расставлять работников в соответствии с требованиями производства и их квалификацией, в случае необходимости перемещать работников в пределах производства, отменять неправильные распоряжения начальников цехов и бригадиров.

В соответствии с ГОСТ 507620–95 к обслуживающему персоналу относятся  следующие категории работников: администратор зала, официант, бармен, повар (занимающийся отпуском продукции на раздаче), хостес. Все перечисленные выше категории обслуживающего персонала главной своей задачей должны считать достижение высокого уровня оказания услуг потребителям.

В ГОСТе указывается, что  обслуживающий персонал предприятий  всех типов классов, независимо от форм собственности, должен иметь специальное  образование или профессиональную подготовку.

Обслуживают посетителей  в ресторане официанты, бармены, прошедшие специальную подготовку. Блюда готовят повара высокой  квалификации. Обслуживающий персонал ресторана, одет в форменную одежду единого образца.

Потребителям предоставляются  в ресторане обеды и ужины. Так же в ресторане организуются банкеты, проведение свадеб и других торжественных мероприятий.

В ОАО «Ресторан Ангара»  численность персонала составляет 84 человека, из них 36% составляют женщины, 64% составляют мужчины. Возраст персонала  от 18 лет до 40 лет.

 

2.1.2 Характеристика внешней  среды

 

Внешняя среда – совокупность ситуационных факторов, находящихся  за пределами организации и влияющих на её функционирование.

Спрос на услуги общественного  питания стабилен, платежеспособен, низкоэластичен по цене и имеет потенциал  роста. Основными потребителями продукции являются непосредственно жители города Иркутск, а так же гости города.  

На сегодняшний момент рынок подобных видов продукции  и услуг уже сформирован, насыщен, и поделен примерно в одинаковом объеме. Поскольку данная отрасль  является развивающейся, то в качестве будущих стратегий предприятию, специализирующемуся на данном виде продукции, может выступать более  глубокое проникновение на рынок  с помощью маркетинговых мероприятий.

Конкурентами ресторана  «Ангара» являются все заведения общественного питания города Иркутска, такие как, кафе, пиццерии, бары, и в том числе 184 ресторана, среди которых основными конкурентами являются рестораны: Figaro, SAMOTO, ASADOR, Eterno, которые располагаются неподалеку от ресторана «Ангара».

Правильная организация  продовольственного снабжения –  важнейшее условие удовлетворения спроса населения на продукцию общественного  питания. К организации продовольственного снабжения предъявляют следующие  требования:

- оптимальный выбор поставщиков  и своевременность заключения  договоров о поставках;

- обеспечение широкого  ассортимента продуктов и винно-водочной  продукции в достаточном количестве  и наилучшего качества в течение  года;

- соблюдение качественных  и количественных характеристик  продуктов, проверка их на экологическую  безопасность;

- своевременность и ритмичность  завоза продуктов;

- сокращение звенности поставок винно-водочной продукции, продуктов, полуфабрикатов, сырья.

В таблице А.1 представлена сводная таблица поставщиков.

Банками партнерами являются: ВТБ, Сбербанк России.

Органы, контролирующие деятельность ресторана:

- ООО «Иркутский центр  сертификации, экспертизы и менеджмента»  г.Иркутск;

- Иркутский санитарно-эпидемиологический центр;

- налоговая инспекция  г.Иркутск;

- Пенсионный фонд РФ  УПФР г.Иркутск;

- МЧС;

- Фонд социального страхования  РФ г.Иркутск.

При анализе внешней среды, учитываются следующие факторы:

- экономический фактор, отвечает за покупательскую способность исходя из экономической ситуации рынка, ресторан предлагает те или иные услуги, устанавливает цены;

- технологический фактор, от него зависит будущее и  результат работы компании;

- природный фактор, ресторан занимается благотворительностью, немалая часть дохода идет в фонд по природе;

- демографический фактор, важно знать целевую аудиторию. В основном это гости, которые любят и хотят приобщиться к японской и итальянской кухни, ценят новые гастрономические впечатления и при выборе ресторана ориентируются на лучшее соотношения «цена-качество»;

- культурный фактор, имидж ресторана поменяется в зависимости от культурного населения;

- политический фактор, ресторан  соблюдает все законы страны.

 

2.1.3 Обоснование проблемы

 

Как и в любой организации  в ОАО «Ресторан Ангара» существуют свои проблемы, связанные с менеджментом. В ходе проведенного исследования, удалось выявить следующие проблемы организации:

-на предприятии практически  не эффективна система мотивации персонала, из-за чего некоторые сотрудники работают не в полную силу;

- конкуренция среди других  ресторанов города Иркутска.

 

2.2 Анализ системы стратегического планирования

1. Анализ миссии организации

 

Выбор миссии является ответственным  решением, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих  этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения  на направления деятельности организации  при анализе альтернатив развития.

Миссия – это фундаментальная  уникальная цель, которая отличает данную организацию от других такого же типа и определяет сферу её деятельности.

Миссию ОАО «Ресторан Ангара» можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в товарах и услугах общественного питания, за счет применения новейших технологий и техники, индивидуального и подхода к каждому клиенту.

Миссия выражает основную цель организации, т.е. главной целью  организации является – получение  большей прибыли, высокая конкурентоспособность. Основными блюдами ресторана  являются блюда европейской кухни. Но для привлечения дополнительных посетителей в ресторане представлена японская кухня ( суши, роллы)  и некоторые блюда итальянской (например, паста и пицца по особому рецепту). Для повышения конкурентоспособности следует повышать профессионализм персонала.

В миссии ресторана прослеживается четкая цель удовлетворение потребностей широкого круга клиентов в товарах  и услугах общественного питания, за счет новых технологий имеющихся  в ресторане и профессионализма персонала.

 

2.2.2 Анализ системы целей деятельности организации, построение дерева целей

 

На рисунке А.1 представлено дерево целей ОАО «Ресторан Ангара».

Главной стратегической целью ОАО «Ресторан Ангара» является: увеличить долю рынка общественного питания к 2018 году, по сравнению с 2013 годом на 3-5%.

На основании миссии и  поставленной стратегической цели было разработано дерево целей.

Стратегическая цель является конкретной, измеримой, достижимой, цель важная и значимая, как для населения, так и для предприятия в  целом, цель определена во времени.

Организация не может функционировать  без целевых ориентиров.

Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь  тем, что ее деятельность находится  под влиянием интересов различных  групп людей. Целевое начало в  функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей  людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.

Поставленные цели ОАО «Ресторан Ангара» полностью соответствуют сформулированной миссии, они достаточно проработаны по основным направлениям деятельности и развития ресторана. Следовательно, можно сделать вывод, что стратегическая цель соответствует всем параметрам и в скором будущем будет выполнена.

 

2.2.3 Анализ внешней среды. Управленческое обследование внутренних функциональных зон организации

 

Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно  заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются со стороны  руководства фирмы и те, которые  такому управлению не поддаются.  В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ, представленный в таблице 1. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

Таблица 1 – SWOT-анализ

SWOT-анализ	Возможности: 1.Новые технологии; 2.Потребительский рынок; 3. Хорошая покупательская способность; 4.Положительный имидж предприятия; 5.Большое количество потребителей.	Угрозы: 1.Новые конкуренты, которые могут выйти на рынок; 2.Уровень культуры населения; 3. Рост цен на продукты питания; 4. Сбои в снабжении продуктами; 5. Снижение доходов населения.
Сильные стороны: 1.Удобное географическое  расположение; 2. Приемлемые цены на  услуги; 3. Наличие детской зоны, курящей зоны, большого зала для  проведения корпоративных вечеров,  свадеб, банкетов и т.д;	Силы и возможности: 1. Оказание услуг всем  категориям населения; 2. Увеличение числа постоянных  клиентов; 3. Расширение потребительского  рынка ; 4.Привлечение большего  числа партнеров; 5.Расширение ассортимента  предлагаемой продукции.	Силы и угрозы: 1. Уменьшение конкурентов; 2. Устойчивое положение  на рынке услуг общественного  питания; 3. Повышение уровня культуры  населения; 4. Снижение сбоев в  снабжении; 5.Сохранение репутации.

Сильные стороны: 4. Работа ресторана 7 дней  в неделю; 5.Использование новых  технологий.
Слабые стороны: 1.Слабая эффективность  рекламы; 2.Высокая текучесть кадров; 3.Не высокий уровень  квалификации персонала; 4.Маленькая парковка рядом  с рестораном; 5.Низкая заработная плата.	Слабости и возможности: 1.Повышение квалификации  персонала; 2.Оказание дополнительных  услуг; 3.Улучшить эффективность  рекламы; 4.Своевременность выполнения  заказов; 5.Закупка нового оборудования.	Слабости и угрозы: 1.Выбор потребителем фирмы-конкурента; 2.Переход персонала к  конкурентам; 3.Ухудшение качества услуг; 4.Уменьшение числа партнеров; 5.Большая зависимость  от поставщиков.