Менджмент в социально культурном сервисе и туризма

Линейная структура реализует  принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним  руководителем всех функций управления, подчинение ему на правах единоначалия всех нижестоящих подразделений.

Поэтому преимуществами линейной структуры можно считать:

Простота управления (один канал связи)

Простой контроль

Быстрые и экономичные формы принятия решения

Простые иерархические коммуникации

Однозначное ограничение  задач, компетенции, ответственности

Жесткое руководство органами управления

Оперативность и точность управленческих решений

Персонифицированная ответственность

Личная ответственность  руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения

Недостатки линейной структуры

Затруднительные связи между инстанциями

Высокие профессиональные требования к руководителю

Низкий уровень специализации руководителей

Ярко выраженный авторитарный стиль руководства

Концентрация власти в управляющей верхушке

Сильная загрузка средних  уровней управления

Запаздывание и искажения  в передаче информации.

 

Многолинейная (функциональная) организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций  по конкретным вопросам возлагается  на специалистов, то есть каждый орган  управления (либо исполнитель) специализирован  на выполнение отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные  подразделения (отделы), например отдел  маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия  и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная  со среднего уровня по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что  создает двойное подчинение для исполнителей.

Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности.

К преимуществам  функциональной структуры можно отнести:

Сокращение звеньев согласования

Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных

Быстрая коммуникация

Уменьшение потребности  в специалистах широкого профиля

Уменьшение дублирования работ

Укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью  нижестоящих уровней

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций (повышение профессионализма)

Недостатки функциональной структуры:

Неоднозначное распределение ответственности

Затруднённая коммуникация

Отсутствие единого руководства

Дублирование коммуникаций и распоряжений

Сложность отсутствия контроля

Относительно застывшая  организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Длительная процедура принятия решений

Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как  каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место

 

Линейно-штабная  организационная структура управления.

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий  определенный коллектив. Ему при  разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделений находятся  в подчинении главного линейного  руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих  руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-штабная  структура включает в себя специальные  функциональные подразделения (штабы) при линейных руководителях, которые  помогают им выполнять задачи организации.

В линейно - штабной структуре  функциональные подразделения создаются  на каждом иерархическом уровне, исходя из этого можно выявить преимущества линейно-штабной организационной структуры управления:

Возможность получить высокую  степень профессиональной специализации сотрудников

Снижение загрузки линейных руководителей

Повышение качества подготовки решений за счет привлечения специалистов

Улучшение горизонтальной координации

Баланс функционального и линейного руководства

Точно определить места и  необходимые ресурсы (особенно кадров)

Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки линейно-штабной  организационной структуры управления:

· Затрудняет горизонтальное согласование

· Увеличение штатов за счет штабных структур

· Опасность конфликтов линейных и функциональных структур

· Сложность вертикальных коммуникаций

· Нечеткость процедур принятия решений

· С трудом реагирует на изменение

 

Матричная организационная  структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой программы. При этом руководители программы несут ответственность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д.

В рамках программно-целевой  структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

В установившуюся линейную структуру вводятся особые штабные органы, которые координируют существенные горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами  осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность  за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, то есть заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре  управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые  подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в  основном определяет, что и когда  должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Создание матричной организационной  структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в  сжатые сроки, внедрения технологических  новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка

Основными задачами менеджмента  при матричной структуре управления являются:

1) Обеспечение единой  инновационной политики во всех продуктовых группах;

2) Выделение состава функциональных служб и подразделений;

3) Тщательная подготовка  положений об отделах и должностных инструкциях;

4) Разработка специальных  мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

5) Обеспечение централизованного управления по объектам.

Преимущества  матричной организационной структуры  управления:

· Четкое разграничение по продуктам (проектам)

· Усиление контроля за решением отдельных задач проекта

· Высокая гибкость и адаптивность основных подразделений

· Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений

· Высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей

· Увеличение мотивации деятельности благодаря децентрализации управления и усилению демократических принципов руководства

· Повышение личной ответственности  за выполнение программы в целом  и ее составных элементов

· Сокращение нагрузки на руководителей  высокого уровня за счет делегирования  определенной части полномочий

Недостатки матричной  организационной структуры управления:

· Высокие требования к  линейным и функциональным руководителям

· Высокие требования к коммуникации

· Трудности и длительное согласование при принятии концептуального решения

· Ослабление персональной ответственности и мотивации

· Необходимость и опасность компромиссных решений

· Возможность конфликта  между линейными и функциональными  руководителями ввиду двойной подчиненности  первых.

 

Дивизиональная  структура управления - совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

При территориальном подходе  к построению структуры такой  организации, каждое из входящих в нее  подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции  и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.

При продуктовом подходе  к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений  сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг  для всех групп потребителей, проживающих  на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его  качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.

Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит  в том, что каждое подразделение  выпускает продукцию или оказывает  услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок.

Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации  специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов  и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, налаживают выпуск). Это сообщает организации  дополнительную конкурентоспособность  и устойчивость.

Дивизиональная структура  в силу специфического построения подразделений  либо с ориентацией на регион, либо с ориентацией на продукт, либо одновременно и на то и на другое, эта структура  весьма динамична и отнесена к  адаптивному типу. Имеет ряд своих преимуществ.

Преимущества  дивизиональной организационной структуры  управления:

· Четкое разграничение ответственности

· Высокая гибкость и адаптивность системы

· Высокая самостоятельность структурных единиц

· Сокращение штата управления

· Разгрузка высшего менеджера

· Простота коммуникационных сетей

· Кадровая автономия, высокая  мотивация

Недостатки дивизиональной организационной структуры: