Лекции по "Менеджменту"

ОТПП, производство, тактический маркетинг, эксплуатация и ремонт,

утилизация);

•    функции управления (плановые, организационные, учетные, контрольные,

мотивационные, регулирующие, координирующие);

•    сфера действия (технические, экономические и другие решения);

•    цель (коммерческие и некоммерческие решения);

•    ранг управления (верхний, средний, низший);

•    масштабность (комплексные  и частные решения);

•    организация выработки (коллективные и личные решения);

•    продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные

решения);

•    причина возникновения (плановые или программные, ситуационные,

инициативные);

•    объект воздействия (внешние  и внутренние);

•    методы формализации (текстовые, графические, математические);

•    формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание,

просьба);

•    сложность (стандартные  и нестандартные);

• способ передачи (вербальные, письменные, электронные). /2,257/

Ответственность за  принятие важных организационных и управленческих решений

— тяжелое моральное бремя, что ярко проявляется на самых высоких уровнях

управления. Руководители любого ранга  имеют обычно дело с собственностью,

принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Когда

руководитель решает уволить подчиненного, последний может быть сильно

травмирован. Но если некомпетентного  работника не остановить, то от его

деятельности может основательно пострадать организация, что, естественно,

отрицательно скажется на ее владельцах и сотрудниках. Поскольку цена ошибки

порой колоссальна, руководитель не имеет права принимать непродуманных

решений. Менеджер призван действовать рационально и эффективно.

         Организационное решение — это выбор, который должен сделать

руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные  занимаемой им

должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения

фирмы в направлении практической реализации поставленных перед нею задач.

Наиболее эффективным организационным  решением является выбор, который будет на

практике реализован и обеспечит  наибольший вклад в достижение конечной цели

развития предприятия. Организационные  решения квалифицируют как

запрограммированные и незапрограммированные.

     Запрограммированные решения – результат реализации определенной

номится время, поскольку подчиненным  не приходится разрабатывать новую

процедуру всякий раз, когда возникает  подобная ситуация. Поэтому руководство

компании часто программирует  решения под ситуации, повторяющиеся с

определенной регулярностью. Однако, если запрограммированная процедура

становится неверной, то обычно ищут нетрадиционные методы.

     Незапрограммированные решения — те, которые нужны в ситуациях,

имеющих характер новизны, внутренне  не сконструированы или сопряжены с неизвестными факторами. В этом случае менеджер обязан разработать процедуру принятия решения. К числу таких относятся: как улучшить качество продукции, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения и т. д. Для руководителя в любой ситуации обычно сложно принять решение, не имеющее отрицательных последствий. Каждое решение, затрагивающее все предприятие, будет иметь негативные последствия для каких-то его звеньев. Отсюда столь важно предусмотреть все возможные последствия конкретного управленческого решения для

всех подразделений, людей, организации. Эффективно работающий руководитель принимает конкретное решение с учетом всех факторов, направленное на достижение наиболее желательного конечного эффекта. Принятие менеджером управленческого решения сводится к выбору направления действий с учетом того,

что это — психологический процесс (человеческое поведение далеко не всегда логично, поэтому решения, принимаемые руководителями, варьируют от спонтанных до высокологичных).

На практике выделяют также:

     Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе

ощущения того, что он правилен. В рамках исследования деятельности российских

менеджеров высшего звена 80% опрошенных заявили, что часто обнаруживали

наличие серьезной проблемы лишь благодаря "неформальному обмену информацией и

интуиции".

    Решения, основанные на суждениях, — это выбор, обусловленный

накопленным опытом, знаниями. Человек  использует опыт того, что случилось  в

сходных ситуациях ранее, чтобы  спрогнозировать результат в существующей

ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая уже

принесла успех в прошлом.

     Рациональные решения. Это — решение, обосновываемое с помощью

объективного аналитического процесса. Рациональное решение проблемы

подразделяют на следующие этапы:

—диагностика проблемы;

—формулировка ограничений и критериев для принятия решения; \

—выявление альтернатив; I

окончательный выбор.

      Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы

— полный и правильный диагноз. Считается, что правильно определить проблему уже значит решить ее  половину.

Первая фаза в диагностировании проблемы — установление симптомов  возникших затруднений или имеющихся  возможностей. Понятие "симптом" употребляется здесь во вполне медицинском  смысле. Скажем, общие симптомы "болезни" организации — низкая прибыль, плохой сбыт, неудовлетворительные производительность труда и качество изделий, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации, большая текучесть кадров, т. е. несколько симптомов дополняют друг друга. Повышенные издержки и низкая прибыль, к примеру, как правило, неразлучны. Выявление симптомов помогает определить проблему в целом.

Для выявления причин возникновения  проблемы необходимо собрать и

проанализировать внутреннюю и  внешнюю информацию. Немалую роль в процессе принятия решений имеет отбор данных, которые "фильтруют", оставляя только сведения, используемые в процессе принятия решения.

Большое значение имеет уточнение ограничений и критериев принятия

решения. Корректирующие действия сужают возможности в принятии

решений. Ограничения варьируются и зависят от ситуации и личности руководителя.

Некоторые общие ограничения —  это неадекватность средств; недостаточное  число работников, имеющих требуемую  квалификацию и опыт; неспособность приобрести

материальные ресурсы по приемлемым ценам; потребность в обновлении технологии, наличие острой конкуренции, этические соображения и т. д.

     Определение альтернатив. Формулирование набора альтернативных

решений проблемы позволяет выявить  возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и дать возможность организации достичь своих целей.

На практике менеджер редко располагает достаточной информацией и временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Он, как правило, ограничивает число вариантов выбора до нескольких альтернатив, которые представляются наиболее целесообразными. Поиск оптимального решения обычно занимает очень много времени, дорого стоит и труден. Вместо него нередко выбирают решение, которое просто позволяет снять проблему.

Следующий этап — оценка возможных альтернатив. При их выявлении

необходима предварительная оценка. При оценке решений менеджер определяет достоинства и недостатки каждого  из них и потенциальные общие  последствия.

Любая альтернатива сопряжена с  некоторыми отрицательными аспектами. При оценке возможных решений менеджер стремится спрогнозировать то, что произойдет в будущем.

     Выбор альтернативы. Если проблема правильно определена, а

альтернативные решения взвешены тщательно, принять решение достаточно легко.

Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими

последствиями. Еще одной фазой процесса принятия управленческого решения является установление обратной связи, представляющей

поступление данных о том, что происходило  после реализации решения. Как

правило, это позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено существенного ущерба.

Итак, принятие управленческих решений  зависит от многих факторов: от личных качеств руководителя, от среды принятия решения, от определенности или от неопределенности, от степени риска, информационных ограничений, поведенческих ограничений, от возможности негативных последствий и т. д. Эффективно действующий менеджер призван учитывать эти факторы при анализе вариантов решения проблемы.

     Этапы и операции процесса принятия решения:

1.     Выявление управленческой  проблемы или задачи. _;

2.     Предварительная подготовка  цели

3.Сбор необходимой информации.

4.Анализ информации.

5.Определение исходных характеристик  проблемы с учетом установления

ограничений.

6.Уточнение цели и критерия  управления, окончательная их формулировка.

7.Обоснование и построение формализованной  модели проблемной

ситуации.

8.Разработка альтернативных вариантов  решения проблемы.

9.Выбор метода решения.

10.Экономическое обоснование выбранного решения.

11.Согласование решения с органами  управления и исполнителями.

12.Окончательное оформление и  утверждение решения.

13.Организация выполнения решения.

14.Контроль выполнения решения.

15.Стимулирование повышения качества  работ, экономии ресурсов и

соблюдения сроков. /2,259-260/

     Процесс разработки управленческого решения осуществляется на

основе технологирования управленческих процессов, принципы которого

излагаются в пункте 8.3.

Аналогично производственным процессам  на основные, вспомогательные и

обслуживающие подразделяются управленческие процессы. Только

здесь в качестве предмета труда  выступает управленческое решение, информация,

нормативно-технический или управленческий документ. Если операция направлена на

изменение любого параметра управленческого предмета труда, то этот процесс

будет основным. К обслуживающим  управленческим процессам относятся процессы по

накоплению, контролю и передаче предмета труда. К вспомогательным — создающие

нормальные условия для протекания основных и обслуживающих процессов:

изготовление, приобретение или ремонт средств технического оснащения  и т.п.

     Проектирование процессов осуществляется по результатам анализа и

разработок мер по углублению межпроизводственной, внутрипроизводственной,

технологической и функциональной специализации. Факторами углубления любой

формы специализации являются унификация, типизация и стандартизация операций,

процедур, методов, информации и других элементов систем управления.

     Основные принципы рациональной организации любых процессов —

пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность,

а также концентрация однородных предметов  труда (деталей, информации,

документов и т.п.) в одном  месте, гибкость процесса.

Основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения:

• своевременность;

•    достоверность (с определенной вероятностью);

•    достаточность;

•    надежность (с определенной степенью риска);

•    комплексность системы  информации (по качеству и ресурсоемкости товара,

условиям по стадиям жизненного цикла товаров данного

предприятия и конкурентов и  т.д.);

•    адресность;

•    правовая корректность информации;

•    многократность ее использования;

•    высокая скорость сбора, обработки и передачи данных;