Контроль в системе управления

 

2.6. Типичные ошибки контроля и

рекомендации по проведению эффективного контроля

    Типичные ошибки контроля:

 

Ошибка	Последствия
Контроль по случаю	Неполнота информации о появлении  отклонений и пр.
Тотальный контроль	Порождает безынициативность, равнодушие, иждивенчество
Скрытый контроль	Ухудшение морально-психологического климата
Контроль ради наказания	Ухудшение морально-психологического климата
Не информирование о результатах контроля	Ухудшение морально-психологического климата и снижение эффективности  контроля

 

Рекомендации по проведению эффективного контроля:

Внедряйте стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Сотрудники должны понимать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, полно и объективно отражают их работу, а также стандарты способствуют достижению целей организации. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если сотрудники видят, что установленные стандарты контроля неполны и необъективны или же попросту «ловят блох», то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование.

Устанавливайте  двустороннее общение с подчиненными, чтобы у них при возникновении  проблем с системой контроля была возможность открыто обсудить их, не опасаясь неудовольствия начальства. Общение должно увеличивать вероятность  того, что работники поймут цель контроля и помогут установить скрытые  упущения в его системе. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Профессор М. Ньюмен считает, что любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, — от президента до бригадира — должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

Избегайте чрезмерного контроля, поскольку  перегрузка подчиненных многочисленными  формами контроля, поглощающими все  их внимание, приведет к раздражению, беспорядку и кризису. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля,- иначе это будет поглощать все их внимание и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, который надо задавать при введении того или иного типа контроля, следующий: «Необходимо ли это для того, чтобы предотвратить или предупредить значительные отклонения от желаемых результатов?» Кроме того, контролеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать.

Устанавливайте  жесткие, но осуществимые стандарты, так  как людей можно мотивировать только на достижение реалистичных в  их глазах целей. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

Вознаграждайте  за выполнение стандарта, чтобы мотивировать на достижение установленных стандартов результативности. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных  условиях роль контроля сложно переоценить. Он позволяет руководителям предприятий  принимать своевременные и правильные управленческие решения, а значит, поддерживает конкурентоспособность организации  на рынке.

Не зря  говорят, «кто владеет информацией, тот владеет миром». Как следствие  из этой аксиомы – кто владеет  точной информацией о положение  дел в организации, тот может  эффективно управлять ей.

В ходе проведенного исследования был собран и проанализирован  большой объем материалов, позволяющий  судить о целесообразности контроля в организации. Контроль можно рассматривать, как систему оценки и проверки результатов функционирования предприятия  и выполнения целей.

В нашей курсовой работе мы рассмотрели понятие и сущность и назначение контроля в  системе управления, дали характеристику видам контроля, проанализировали  этапы процесса контроля, изучили характеристики эффективного контроля и дали практические рекомендации по проведению эффективного контроля в системе управления. Исходя из этого, мы можем обобщить изученное и сделать следующие выводы

1. Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьёзными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
2. Назначением и задачами контроля являются:
1. констатация и оценка достигнутых результатов предпринимательской деятельности, формулировка основных выводов;
2. оценка конкретного вклада отдельных функциональных подразделений и работников в сфере предприятия;
3. структурная оценка эффективности отдельных мероприятий в производственной, коммерческой и финансовой деятельности;
4. всесторонняя оценка эффективности стратегического и тактического планирования;
5. формирование обратной связи с целью информирования руководства и сотрудников предприятия о результатах контроля и получения ответной реакции.
3. Началом контроля является оценка результатов, а окончанием – анализ факторов, которые обусловили получение таких результатов и раскрытие причин отклонений фактических показателей от запланированных (в ту или другую сторону).
4. Основными ориентирами контроля являются планируемые показатели и параметры. Однако в процессе оценки необходимо учитывать и  незапланированные (случайные) результаты, которые, чаще всего, обеспечиваются эффективными оперативными решениями и характеризуют результативность деятельности отдельных подразделений или работников и их умение адекватно реагировать на непредвиденные обстоятельства.
5. Предварительный контроль обычно реализуется в форме определённой политики, процедур и правил. Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идёт и обычно производится в виде контроля работы подчинённого его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведённое для неё время.
6. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в её работу, изменяя и цели системы, и характер её работы.
7. Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, то есть конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. Целесообразно отдавать предпочтение количественным целям, более приспособленным для реализации контролирующих функций.
8. Чёткость и определённость целей должна быть достигнута не только на уровне всего предприятия, но и на уровне его подразделений, отделов, служб, а в ряде случаев, и отдельных работников в зависимости от того, насколько глубоко данное предприятие охвачено системой управления, ориентированной на конечные результаты.
9. На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.
10. Следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.
11. Такими действиями могут быть: изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.
12. Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряжённые, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.
13. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, если он своевременен, гибок, прост и экономичен.

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

 

Ахтямов М.К., Лихолетов В.В. Инновационный  потенциал вузов в системе  формирования конкурентоспособной  предпринимательской среды региона: монография. — М.: Креативная экономика, 2008. — 352 с.: ил. ISBN 978-5-91292-036-3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ

 

Три этапа процесса контроля в системе управления:

Установите стандарты

Выработайте показатели результативности

Рис. 3. Первый этап процесса контроля.

 

 

Сравните достигнутые результаты со стандартами

Установите масштаб  отклонений

Используйте принцип исключения

Измерьте результаты

Эффективно информируйте о стандартах результатах

Рис. 4. Второй этап процесса контроля.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выбрать подходящую линию поведения

Ничего не предпринимать

Устранить отклонение

Пересмотреть стандарт

Рис. 5. Третий этап процесса контроля.