Контроль в системе управления

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на её функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Этот метод состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Действия, которые имеют изначально совершенно тривиальный характер, не следует даже измерять. Основная проблема здесь, конечно, состоит в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения.

Измерение результатов. Измерение  результатов позволяет установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причём такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт.

Выбор подходящей единицы измерения – это зачастую наиболее лёгкая часть проведения контрольных измерений, обеспечивающих, как, в конечном счете, и весь контроль, достижение целей организации. Равно важно, чтобы скорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю.

Однако, любая система  сбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всём процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности (из-за высокой стоимости измерений), менеджер должен избегать искушения измерить всё и как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля будут столь велики, что её стоимость превзойдёт возможные доходы от её применения. В коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит в организации на самом деле.

Передача и распространение  информации. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении  эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации, как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным в том, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности, возникающие на пути сбора и распространения контрольной информации, связаны с различными коммуникационными проблемами. В то время как часть данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обработана человеком. Это сопряжено с возможным искажением информации, на основе, которой должны приниматься решения в области контроля. Важно отметить, что если активно искать содействия людей, затрагиваемых мерами контроля, то это увеличит взаимное доверие, улучшит распространение информации и, таким образом, способствует повышению эффективности системы контроля.

Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления  заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, тали, что нужно, информация получена, и важна ли она.

Важная информация – это  такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно - необходима для принятия правильного решения.

Цель оценки информации о  результатах состоит в том, чтобы  принять решение – необходимо ли действовать, и если да, то как.

Третий этап процесса контроля. Принятие решения о действиях.

Действия. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт (рис. 5 в Приложении).

Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в  том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. Однако, в управлении нельзя рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова и снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации всё идёт хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

Устранить отклонения. Система  контроля, которая не позволяет устранить  серьёзные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединённых усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Прежде, чем выбирать корректирующее действие, необходимо взвесить все  имеющие отношение к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации, так или иначе, связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Вот почему менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, но поможет их разрешить. Кроме того, опытный менеджер должен избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, а в долгосрочном влекут за собой большие затраты.

Пересмотр стандартов. Не все  заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому, что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты.

Стандарты, требования которых выполнить очень трудно, фактически делают тщетными стремления рабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе собственно контроля, либо в процессе планирования.

Итак, внедрение функции  контроля в систему управления, осуществляемой поэтапно и тщательно, позволит повысить уровень обоснованности принимаемых решений, обеспечив устойчивость предприятия в динамичных условиях внешней среды и в условиях конкуренции на рынке.

ГЛАВА II. МЕХАНИЗМ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ НА ГОСТИНИЧНОМ ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Как обеспечить эффективность работы организации?

Предприятия сегодня сталкиваются на практике с  немаловажной проблемой – научной  необоснованностью делового поведения, а отсюда и неэффективностью деятельности в производственно-рыночном, коммерческом и финансовом отношениях. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию.

Эффективная деловая деятельность, связанная  с необходимостью использования  обоснованных управленческих решений  в области менеджмента, маркетинга, управления рынком и взаимодействия с  конкурентной средой, требует  расширения научных исследований, проектных  проработок, а также повышения  профессионально-квалификационного  уровня кадрового состава предприятия. Все эти мероприятия проводятся с одной целью – получение прибыли на вложенный в предприятие капитал. В этом заключается главная ключевая цель менеджмента. Все остальные цели подчинены ей. Менеджмент – это управление в экономическом подходе. Менеджмент даёт ответ на вопрос: как организовать работу на предприятии, чтобы получить максимальную прибыль?

Для достижения главной цели в менеджменте применяются  общие управляющие воздействия  – функции, применимые к любой  организации.

 К  общим функциям в системе менеджмента  относятся:

1. организационная функция;
2. функция планирования;
3. функция мотивации;
4. функция контроля.

Действенность и эффективность контроля обеспечиваются при соблюдении следующих требований:

• использование заранее принятых стандартов;
• соответствие функции, подлежащей измерению;
• доступность для своевременного понимания (позволяющая немедленно определить отклонение от норм и стандартов);
• результативность, способность продуцировать четкие корректирующие меры;
• последовательный характер контрольных процедур;
• базирование на реальных целях и задачах, ориентированных на объективные факты.

Современные исследования в области управленческого  контроля в организациях базируются на системном подходе. При этом изучается  контроль внутри организации (которая  в данном случае представляет собой  закрытую систему) и внешний контроль, осуществляемый по отношению к основным подсистемам организации (организация  рассматривается как открытая система). Американский исследователь организаций  Р. Эдвардс разработал типологию  управленческого контроля, в соответствии с которой выделяются следующие  виды контроля:

1. простой - осуществляемый на личностном уровне, где главную роль выполняют межличностные отношения;
2. структурный - осуществляемый на уровне системных ролевых отношений, основой которого являются формальные институционализованные связи, основанные на интернализованных нормах, характерных для данной организации и данной корпоративной культуры;
3. технический - осуществляемый в ходе выполнения определенного вида деятельности в соответствии с определенными управленческими, информационными или социотехническими технологиями;
4. бюрократический - основанный на безличных формальных отношениях, т.е. на правилах, инструкциях и распоряжениях, определяемых существующей иерархией данной организации.

Повышение эффективности  управления малым и средним бизнесом может быть достигнуто путём совершенствования  отдельных управленческих функций. Усложнение процесса принятия решений  ведёт к необходимости разделения функций и выделения отдельных  видов действий в самостоятельные  управленческие подсистемы: производство, финансы, маркетинг, персонал, исследования и разработки. Увеличивается число  и сложность задач по составлению  планов и координации всей работы предприятия. Планирование должно постоянно  учитывать реальные возможности  и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Повышается значение контрольной функции. Без управленческого  контроля не могут быть реализованы  в полной мере другие функции управления: планирование, организация, руководство  и мотивация.

Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки  для внесения корректив в запланированные  показатели развития, как отдельных  подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства, т. е. уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют её направление деятельности, распределяя её усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ.

Информационно-управляющая  система (ИУС) предназначена для  сбора, обработки и выдачи руководителям  информации, необходимой для принятия управленческих решений и контроля их выполнения. Информационно-управляющая  система — это постоянно действующая  система взаимосвязи людей, технических  средств и методических приемов, предназначенная для сбора, классификации, анализа, оценки и распространения  актуальной, своевременной и точной информации для использования ее распорядителями с целью совершенствования  планирования, претворения в жизнь  и контроля мероприятий, осуществляемых организацией.

ИУС обычно включает подсистемы: 1) внутренней отчетности; 2) сбора внешней информации; 3) анализа  информации. Информационно-управляющая  система должна выдавать информацию о прошлом, настоящем и предполагаемом будущем; отслеживать все существенные события внутри организации и  вне ее. Общей целью ИУС является облегчение эффективного выполнения функций  планирования, контроля и производственной деятельности. Самой важной ее задачей  является выдача нужной информации нужным людям в нужное время. ИУС в  организациях может состоять из ряда информационных систем, каждая из которых  служит для принятия решений в  определенной области. Компьютеры и  современные информационные технологии многократно повышают эффективность  ИУС. Например, директор супермаркета может получать ежечасную, ежедневную, еженедельную или ежеквартальную информацию о том, какие товары продаются, по какой цене, в каких количествах, каковы остатки, что нужно заказать, каковы текущие затраты и доходы, какими они могут быть в следующем  году и многое другое. Большая часть  этой информации получается автоматически. Например, продажи и доходы фиксируются, когда кассир-контролер с помощью кассового аппарата считывает записанную на упаковке шифрованную информацию о товаре.

Информация, которая собирается в системе  контроллинга для обработки и  анализа, должна отвечать следующим  требованиям: