Контроль в системе управления

Материальные  ресурсы. Очевидно, что сделать высококачественную продукцию из плохого сырья невозможно. Поэтому промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Контроль осуществляется путём выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля относится, например, обеспечение запасов сырья в организации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Финансовые  ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он устанавливает предельные значения затрат и не позволяет тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Обычно утверждаемый бюджет представляет собой совокупный план, охватывающий все стороны деятельности фирмы (функция планирования). Он представляет собой официальное выражение задач и целей, рассматриваемых с точки зрения изменения прибыли в зависимости от уровня затрат. Обычно на предприятиях бюджеты составляются по всем подразделениям и всех направлений деятельности. Как правило, бюджеты составляются в области маркетинга, снабжения, кадров, финансов, администрации. Такой подход позволяет менеджерам всех уровней проводить скоординированный и сбалансированный контроль всех операций каждого подразделения в отдельности и всей фирмы в целом.

б) Текущий контроль

Текущий контроль. Осуществляется непосредственно  в ходе проведения работ. Чаще всего  его объектом являются  подчинённые  сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчинённых, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьёзные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее, он базируется на измерении фактических  результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат.

Системы обратной связи. Обратная связь – это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчинённым о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам. Все системы обратной связи состоят из одних и тех же фундаментальных элементов и работают на одних и тех же принципах (рис. 2).

Обратная  связь – реакция на сообщение, которая помогает отправителю, источнику информации, определить, воспринята ли отправленная им информация.

Система обратной связи – в управлении – любой механизм, обеспечивающий получение данных о результатах, которые могут быть использованы руководителями для корректировки отклонений от намеченного плана.

 

 

 

 

 

Все системы с обратной связью

1. Имеют цели

2. Используют внешние ресурсы

3. Преобразуют внешние ресурсы  для внутреннего использования

4. Следят за значительными отклонениями  от назначенных целей

5. Корректируют эти отклонения  для того, чтобы обеспечить достижение  целей

Рис. 2. Основополагающие принципы систем обратной связи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Организационные системы  с обратной связью. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам, т. е. такие системы не могут работать непрерывно и автоматически без внешнего вмешательства. Внешний для таких систем элемент – руководитель-менеджер – регулярно воздействует на эту систему, внося изменения, как в её цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия много переменных величин.

Отклонения, на которые система  должна реагировать, чтобы достичь  своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с переменными величинами – структурой организации, целями, задачами, технологией и людьми. Внешние факторы – это всё то, что воздействует на организацию из окружающей её среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей и многое другое.

в) Заключительный контроль

Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определённого заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы  отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он имеет две важные функции:

1. Заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные ими планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем.
2. Заключительный контроль способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

1.3.Этапы процесса контроля

Мы рассматриваем  контроль как составную часть  управления экономическими объектами  и процессами, заключающуюся в  наблюдении за объектом с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния  объекта желаемому и необходимому состоянию, предусмотренному законами, положениями, инструкциями, др. нормативными актами, а также программами, планами, договорами, проектами, соглашениями.

Содержание  контроля раскрывают такие процедуры, как:

• сбор, обработка и анализ информации о фактическом положении дел в структурных подразделениях;
• сравнение полученных данных с запланированными показателями;
• выявление отклонений и анализ их причин;
• разработка системы мероприятий для достижения намеченных целей.

 В процедуре контроля  есть три чётко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля. Установка стандартов.

Установление стандартов. Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, характеризуются наличием:

а) временных рамок, в которых должна быть выполнена работа;

б) конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности (рис. 3. в Приложении).

Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь поставленных целей?» и «Что осталось несделанным?».

Относительно легко установить показатели результативности для таких  величин, как прибыль, объём продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно. Например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или зачастую вообще невозможно. Но организации, работающие эффективно, стремятся обойти трудности, связанные с выражением целей в количественном виде. Так, например, некоторые из этих не поддающихся количественному измерению величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малое количество увольнений, например, обычно является проявлением удовлетворённости работой. Однако существует опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений. Опасность состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. В том же примере: низкая частота увольнений может отражать не высокую степень удовлетворённости работой, а общее плохое состояние экономики. Следовательно, менеджеру необходимо всё время быть настороже, чтобы отличать симптомы от истинных причин, потому как в данной конкретной ситуации на результаты его действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

Среди показателей, подвергающихся оценке в процессе контроля, можно выделить две группы – основные и дополнительные. Основные показатели характеризуют степень достижения основной цели фирмы и зависят от выбранной стратегии и присущей ей цели. В рыночных условиях ими могут быть показатели прибыли, занимаемой доли рынка, позиции в конкурентной среде. Именно они отражают задачи управления предпринимательской деятельностью – овладение рынком в условиях конкуренции.

Дополнительные  показатели характеризуют результаты деятельности в производственной, коммерческой, финансовой сферах и отличаются широким разнообразием. Необходимо оценивать, в частности, такие показатели, как:

• производительность труда;
• рентабельность;
• эффективность производства, рассчитанную по типу ресурсоотдачи;
• эффективность управления кадрами;
• эффективность каналов сбыта, сбытовых систем, посредников;
• доходы от основной деятельности;
• себестоимость реализованной продукции;
• эффективность маркетинга;
• эффективность рекламной деятельности;
• эффективность использования других средств коммуникативного воздействия;
• эффективность использования средств создания общественного мнения в отношении предприятия и его продукции;

и другие.

Второй этап процесса контроля. Определение масштаба отклонений.

Сопоставление достигнутых  результатов с установленными стандартами. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом принимается ещё одно важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На второй стадии процедуры контроля даётся оценка, которая служит основой для решения о начале действий.

Деятельность, осуществляемая на этом этапе контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля – это определение масштаба отклонений, измерение результатов, передача информации и её оценка (рис. 4 в Приложении).

Масштаб допустимых отклонений и принцип исключения. Показатель результативности даёт чёткую и ясную цель для направления усилий членов организации. Однако, за исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нём содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Определение масштаба допустимых отклонений – вопрос кардинально важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным.