Контроль в системе управления

Инвентаризация товарно-материальных средств проводится не реже одного раза в год при составлении годовой бухгалтерской отчетности. Также инвентаризация проводится при смене материально ответственно лица, при поступлении сигнала о недостаче и в случае кражи.

Проведение планерок. Еженедельно, по понедельникам, в течение 40-60 минут  в гостинице проводятся планерки с участием всех главных специалистов, где заслушиваются отчеты выполненной  за неделю работы, даются новые поручения, сообщаются новости и т.д. После  этой планерки, каждый управляющий проводит планерку непосредственно в своем отделе, на которой подчиненным доводится вся информация.

Аттестация рабочих мест в «IBB» отеле проводится для  определения размеров материального  и морального поощрения, выявления  кандидатов на повышение в должности  и на увольнение.

Аттестация рабочих мест в бухгалтерии проводится один раз  в два года. Работники либо повышают свою категорию, либо те работники, которые  работали без категории получают ее.

Повышение квалификации. Целью  повышения квалификации специалистов «IBB» отеля является обновление их теоретических и практических знаний в соответствии с требованиями государственных  образовательных стандартов и новыми условиями деятельности.

Главный бухгалтер и начальник  планового отдела проходят повышение  квалификации всего лишь один раз  в два года в центре подготовки руководящих кадров в Минске.

Администраторы проходят курсы повышения квалификации еще  реже, один раз в три года, в  Минске в центре повышения квалификации, что обусловлено договором.

2.4. Предложения  по повышению эффективности контроля  в «IBB» отеле

На мой взгляд, осуществление  внутреннего контроля в «IBB» отеля  является действенным, т.к. в работе данного предприятия не выявлено серьезных отклонений и нарушений, которые могли бы затруднить достижение поставленных целей, а также его  работу в целом.

Но, учитывая тот фактор, что гостиницы функционируют  в быстро меняющихся условиях, для  достижения более высоких результатов  в управлении предприятием, необходимо прохождение повышения квалификации не только для сотрудников высшего  звена, но и для работников низших уровней. А так как, на сегодняшний  день гостиничный сектор является динамично  развивающимся, то знания и умения, работающих там людей должны обновляться как можно чаще и соответствовать всем требованиям качественного сервиса.

Также, на мой взгляд, так  как «IBB» отель является не отдельно стоящей организацией, а входит в  состав целого комплекса, стоит периодически приглашать специалистов из разных областей гостиничной деятельности, и проводить  семинары в гостинице на актуальные темы, по улучшению работы сотрудников  и приобретению новых знаний, навыков  в гостиничном бизнесе.

Аттестация сотрудников, по моему мнению, должна проводиться  чаще, чем она проводится, хотя бы ежегодно, а то и каждые полгода. Кроме того должны проводиться неформальные собеседования, которые, к сожалению, не проводятся в гостинице «IBB», что  позволило бы обладать объективной  информацией о динамике эффективности  труда сотрудников. Особенно тщательно  контроль должен осуществляться за вновь  принятыми сотрудниками.

Хотелось бы еще раз  подчеркнуть, что развитие персонала  является важнейшим условием успешного  функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных  условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно ускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Поэтому повышение  квалификации персонала гостиницы  также должно проводиться чаще, ведь несоответствие квалификации персонала  потребностям компании отрицательно сказывается  на результатах ее деятельности.

Итак, на мой взгляд, руководитель гостиницы должен взять под личный контроль организацию переподготовки и повышения квалификации персонала, рассматривая их результаты как важнейший  критерий при аттестации специалистов и должностных перемещениях.

2.5. Характеристики и требования эффективного контроля 

Для того чтобы контроль мог выполнить  свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Основные  требования эффективного контроля сводятся к следующему.

1. Стратегическая направленность  контроля

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации  и поддерживать их. 

Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты — эффект никогда  не должна служить критерием для — решения — нужно ли вводить механизм контроля. Деятельность в областях, которые

— не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно  никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Абсолютный контроль над обычными операциями (такими как мелкие расходы) не имеет  смысла и будет только отвлекать  силы от более важных целей. Открытое неповиновение требованиям вести  детальную бухгалтерскую отчетность по всем видам расходов, которое  можно часто наблюдать в торговых организациях, это фактически единственный способ, с помощью которого торговые агенты могут донести до своего руководства  ту мысль, что огромный отчеты о расходах — нонсенс, а не разумный контроль.

Стратегическая  направленность контроля является одним  из главных условий его эффективности. Контролироваться должны результаты деятельности организации по ее стратегическим, главным направлениям на основе количественных оценок. Деятельность в областях, которые  не имеют стратегического значения, следует измерять не часто, о полученных результатах сообщать работникам, если отклонения станут необычно большими. Контроль над мелкими операциями не имеет смысла, и будет только отвлекать силы от более важных целей. Он часто приводит к открытому неповиновению требованиям вести детальный учет в мелочах.  

2. Ориентация на результаты

Конечная цель контроля состоит  не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить  проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как  средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, вы должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного  места, чем подлинные цели организации. Например, было бы глупо увольнять  лучших торговых агентов фирмы только потому, что они никогда не представляют отчеты о расходах вовремя. Более того, бессмысленно провозглашать, что ваша система направлена на получение конкретных результатов, если фактически она не может их достичь. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления необходимых корректирующих действий. Это означает, что информация о результатах контроля важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения. Когда контрольный механизм не срабатывает, то чаще всего причина кроется в том, что необходимо усовершенствовать структуру прав и обязанностей, а не процедуру измерений. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

В итоге контроль можно назвать  эффективным только тогда, когда  организация фактически достигает  желаемых целей и в состоянии  сформулировать новые цели, которые  обеспечат ее выживание в будущем.

Конечная  цель контроля — не сбор информации, не стандарты или выявление проблемы, а решение задач, стоящих перед  организацией. Информация о результатах  контроля важна только тогда, когда  доходит до тех лиц, которые обладают правами и обязанностями осуществить  на ее основании соответствующие изменения. Чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.  

3. Соответствие делу

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать  контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию. Так, например, общепринято оценивать эффективность торговли путем установки некоторой квоты и сопоставления с нею реального объема продаж в долларах. Но это может привести фирму прямиком к огромным потерям, потому что на самом деле успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибылей. Многие факторы могут привести к выполнению квоты при фактически низком уровне результативности торговли. Так, например, фирма может предложить необычно высокие скидки или необычайно большой объем послепродажного обслуживания, чтобы тем самым получить новые заказы, или же цены могут возрастать вследствие инфляции. В подобных ситуациях фирма будет терять деньги на каждой продаже, а не зарабатывать их.

4. Своевременность контроля

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность  контроля заключается не в исключительно  высокой скорости или частоте  его проведения, а во временном  интервале между проведением  измерений или оценок, который  адекватно соответствует контролируемому  явлению. Значение наиболее подходящего  временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного  плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение  полученных результатов.

Помимо этого важнейшей целью  контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные  размеры. Таким образом, система эффективного контроля — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

5. Гибкость контроля

Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться  к изменениям. Незначительные изменения  планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Но без достаточной гибкости система контроля будет недейственна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так,  например если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный необходимостью адаптации к недавно принятому законодательству, то до тех пор пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки. 

Гибкость  контроля, как и гибкость планов, необходима, чтобы приспосабливаться  к происходящим изменениям.  

6. Простота контроля

Как правило, наиболее эффективный контроль —  это простейший контроль с точки  зрения тех целей, для которых  он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более  экономичны. Кроме того, люди их понимают и поддерживают. Контроль должен соответствовать возможностям людей.

Но самое важное состоит в  том, что, если система контроля слишком  сложна и люди, взаимодействующие  с ней, не понимают и не поддерживают ее, — такая система контроля не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Существует много примеров организаций, затративших большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не применялись, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять.  

7. Экономичность контроля

Очень редко стремятся достичь  при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку  прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших  затрат усилий и средств.

Никогда не следует забывать, что  все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты  средств должны приближать организацию  к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему  контроля превосходят создаваемые  ею преимущества, организации лучше  не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких  как затраты рабочего времени  и отвлечение ресурсов, которые могли  бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение  затрат к возможной прибыли у  него должно быть довольно низким.

Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли  для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные. Если и существует какое-либо твердое правило контроля, то  оно прежде всего состоит в том, что любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

Совершенствование контроля, увеличение затрат на его  проведение оправдано до тех пор, пока это приводит к увеличению преимуществ  и доходов организации, превышающих  рост затрат на контроль.