Контроль, его формы и методы

Источники индивидуального сопротивления: привычки и страх перед неизвестностью (люди привыкли к традиционным формам отчетности и не хотят учиться чему-то новому. Новые методы – это неизвестность, а неизвестность означает риск. Необходимо организовать обучение сотрудников, а затем вводить новые методы; чувство безопасности опытные сотрудники будут выступать против новых, не знакомых им методов, если их внедрение станет угрозой для их статуса. Поэтому необходимо привлечь и заручиться поддержкой опытных сотрудников.

 Активность сопротивления внедрению  контроллинга зависит от следующих  факторов: степень несоответствия  культуры и структуры власти  грядущим изменениям; длительность  периода внедрения изменения; угрозы  потери престижа и власти; преданность работников интересам организации; сила культурно-политических ориентаций в подразделениях предприятия. Согласно теории инноваций, при распространении любого нововведения сначала его воспринимает группа «ранних новаторов» ориентирующихся на внешние источники информации. Процесс восприятия инноваций может проходить двумя способами: - реадаптация, т.е. ломка инерции поведения сотрудников предприятия; - рутинные изменения, когда нововведение является лишь видоизменением стандартного поведения. Реадаптация- болезненный процесс, особенно если он связан с ломкой глубинного слоя корпоративной культуры. Более разумно представить грядущие изменения так, чтобы они вписывались в существующую корпоративную культуру, т.е. действовать методом менее болезненных рутинных изменений.

Преодолеть болезненное сопротивление внедрению можно разными способами (эти способы лучше всего комбинировать).

Имитация. Если одни предприятия внедряют какие-либо новые системы и методы управления, другие делают то же самое просто потому, что находятся в сходной ситуации и склонны к подражанию. Здесь действует синергетический эффект: привлекательность внедрения новшества и подражания другим оказывается больше, чем привлекательность того и другого по отдельности. Стремление к имитации объясняется потребностью быть «как все», попыткой поднять свой статус.

Мастерство. Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков? к применению новых методов. Поэтому в общении с квалифицированными специалистами необходимо воздействовать на их профессиональную гордость.

Выживание. В кризисной ситуации внедрение новых методов контроллинга может оказаться важным для выживания предприятия. Если сотрудники фирмы понимают это, сопротивление будет минимальным.

 Поддержание статуса. Один из  способов достичь высокого статуса  – обладать знаниями, которые  важны для всех. Знание методов  контроллинга один из способов  упрочить свой статус.

Подбор кадров и самореализация сотрудников. Новые сотрудники могут играть важную роль в успешном внедрении контроллинга благодаря имеющимся у них знаниям и из-за отсутствия инерции поведения.

 Игра. Людям нужна игра, чтобы  не терять интереса к жизни. Поэтому контроллинговые аналитические  таблицы должны быть красиво  оформлены, аналитические отчеты доступно написаны.

Новое. Существуют люди-новаторы, руководствующиеся принципом «все новое –прекрасно». Таких людей нужно как можно раньше «вычислить» и привлечь на свою сторону. Если они пользуются авторитетом у коллег, за ними могут пойти остальные.

 Рассмотрим последовательность  работ по внедрению методики  контроллинга и создания соответствующей  информационной системы. Основной  идеей является нацеленность  на быстрейший запуск сбора  контроллинговой информации для  того, чтобы руководство предприятия увидело реальную отдачу от работы службы контроллинга. Пройдет несколько месяцев прежде, чем система сбора информации реально заработает. За это время служба контроллинга должна провести комплексное обследование предприятия, что позволит решить множество методических и организационных проблем, устранить препятствия на пути сбора информации.

Контролер должен обладать следующими качествами: профессиональные знания (основы экономики и организации предприятия, финансовый учет (бухгалтерия),владение методами и инструментами планирования, владение методикой анализа по отклонениям, знание ЭВМ, позволяющее поставить задачу программисту,знание методов и техники контроля. Методические способности(способность аналитически мыслить, способность мыслить абстрактно, умение объяснять и доказывать, способность осваивать новое и учиться, коммуникабельность, знание основ коммуникабельности в организациях, аналитическая любознательность, умение пользоваться техническими средствами коммуникации и презентации, способность к системному мышлению.

Контролер не занимается вопросами принятия решений в области планирования, так как не несет ответственности за реализацию планов. Однако за службой контроля закрепляются инициативная, координирующая и организующая функции, что и определяет задачи работников этой службы. В процессе формирования стратегических планов контролер выступает в большей степени как организатор, который: настраивает участников стратегического планирования на творческий подход; обобщает высказываемые мнения; формулирует гипотезы и модели поведения, выработанные участниками совещания; применяет на практике методы и приемы выработки и принятия решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Организационное обеспечение управленческих решений требует определенной системы контроля за их исполнением. Каждый хороший руководитель стремится создать такую систему, которая давала бы ему возможность отслеживать качество управленческих решений, особенно механизм их реализации и самореализации в деловом поведении работников.

В данной дипломной работе были представлены все аспекты, связанные в основном с контролем реализации управленческих решений, как одной из важнейших стадий процесса управления.

В первой главе были рассмотрены вопросы контроля в системе управления, его необходимость и значение. Здесь были даны ответы на самый главный вопрос нашего исследования: «Для чего необходим контроль?». Оказывается, что:

1. При контроле исчезает неопределенность.
2. Контроль помогает предвидеть кризисные ситуации.
3. Контроль выявляет не только ошибки, но и успехи.

В этой главе были определены объект, субъект и предмет контроля, а также этапы и цели контроля. Выявлено что контрольная деятельность имеет непосредственную и конечную цели.

Непосредственной целью контроля является предупреждение и пресечение нарушений установленных правил деятельности или поведения субъектов общественных отношений, а также требований (стандартов) по качеству изготавливаемой продукции или оказываемых услуг. Конечная цель контроля совпадает с теми целями, которые преследует само правовое регулирование деятельности, поведения и стандартов.  Конечные цели контрольной деятельности определяют ее общее значение. Оно заключается в обеспечении наиболее важных интересов людей, организаций, государства и общества в целом.

Во второй главе дипломного проекта дан анализ управленческого контроля его форм и методов применяемых в Отделе ПФР Куйбышевского района, была изучена  организационная структура, цели и миссия организации.

Более подробно были рассмотрены особенности процесса контроля решений различных типов, таких как: контроль  исполнения  управленческих решений; контроль  исполнения  приказов, распоряжений, обращений граждан.

В Отделе ПФР Куйбышевского района процессом контроля занимаются в соответствии с иерархией и организационной структурой начальник отдела и руководители групп.

Организацией контроля исполнения документов, решений  и сбором информации по срокам исполнения решений занимаются руководители групп.

Рассмотрены проблемы которые возникают в контрольной деятельности и возможные варианты их решения.

В данной дипломной работе были выявлены такие проблемы управленческого контроля как эпизодичность контроля, недостаточность прогнозирования на момент составления стратегического плана, не учитываются факторы неопределенности, такие как смена руководства или смена приоритетов, смена существующих кадровых ресурсов на менее компетентные в вопросах планирования деятельности, формальность проведения контроля, недостаточная гласность, искаженность информации, делегирование руководителями, ответственными за принятие важных решений, своих обязанностей нижестоящим начальникам, не владеющим ситуацией формальные отписки, принятие заведомо невыполнимых решений.

Также рассмотрены проблемы, с которыми в Отделе ПФР Куйбышевского района сталкиваются при контроле обращений и запросов.

В третьей главе разработаны пути совершенствования контрольной деятельности, среди них можно выделить главные:

- необходимость на стадии осуществления планов проведения аналитической работы для осуществления качественного контроля и достижения определенных целей в контрольной деятельности;

- необходимость создания службы контроллинга, самой важной задачей которой должно быть предоставление оперативной информации для Начальника Отдела по анализу данных и выработанных предложениях.

Таким образом, мы видим, что управленческий контроль — это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разработанных критериев. Руководителю важно знать динамику ситуационных изменений, чтобы вовремя включиться в управление рабочим процессом «сверху» при повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигающейся угрозе «срыва». В то же время управленческий контроль предполагает совместное устранение и «сверху» и «снизу» случайных негативных ситуаций, которые постоянно возникают в работе.

Подводя итоги исследования функции контроля в управлении предприятием можно утверждать, что контроль является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.

Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. С помощью же контроля, руководству организации удается определить, достигло ли оно поставленных целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала, и как оно определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации. Контроль, попросту говоря, это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в корректировке.

Один из важных аспектов управленческого контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Таким образом, изучение проблем организации контрольной деятельности на предприятиях гостиничного хозяйства позволяет предложить следующие основные принципы организации управленческого контроля:

1. Структура организации контрольной  деятельности должна соответствовать  структуре управления организации. Контроль, как часть процесса  управления, действует на всех его уровнях. Каждому уровню управления должен соответствовать свой уровень контроля.

2. Система контроля должна способствовать  обеспечению управляемости процессов  во всех подразделениях организации (принцип централизации).

3. Любые действия персонала, которые привели к отрицательным для организации последствиям, должны быть расследованы; необходимо установить их причины и масштабы последствий, применить адекватные меры дисциплинарной и материальной ответственности к соответствующим должностным лицам (принцип ответственности).

4. Персонал организации не должен  отвечать за результаты, достижение  которых не зависит от его  усилий (принцип контролируемости).

5. Любые контрольные процессы  в организации не должны обходиться  дороже тех потерь, которые могут  быть предотвращены в результате реализации контроля (экономический принцип). Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

6. Процессы должны контролироваться  как на соответствие политике  менеджмента организации, так и  по их результатам, при этом  определяющим критерием является  достижение целей системы управления.

Данные принципы заложены в основу организации контрольной деятельности и способствуют созданию эффективной системы контроля на предприятиях гостиничного хозяйства.

Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.