Контроль, его формы и методы

Организация контроля исполнения документов должна обеспечивать их своевременное и качественное выполнение.

Контроль за исполнением документов по существу содержащихся  в  них  вопросов осуществляет начальник Отдела ПФР, руководители групп или уполномоченные ими лица.

 Непосредственный контроль  за сроками исполнения контрольных  документов в Отделе ПФР Куйбышевского района возлагается на руководителей групп.

Обязательному контролю исполнения подлежат: все входящие документы, требующие ответа; внутренние документы, если в них предусмотрены сроки исполнения или по указанию генерального директора; отдельные поручения руководства.

  Сроки исполнения документов  исчисляются  в  календарных  днях  с даты  подписания (утверждения), регистрации, а поступивших из  других организаций  -  с даты  их поступления.

  Сроки  исполнения  документов  указываются в самих документах  или устанавливаются руководителем в резолюции, исходя  из  сроков,  предусмотренных  законодательством.  В случаях,  когда  срок  исполнения документов не указан, он, как правило, не должен превышать  10 дней  с  момента  поступления документа в Отдел ПФР. Исключения составляют заявления и жалобы граждан, которые рассматриваются в срок до одного месяца, а не требующие дополнительного изучения и проверки - не позднее 15 дней.

  Срок исполнения может  быть  изменен  только лицом  или  организацией, которые его установили.

  В случае изменения срока исполнения исполнитель не позднее, чем за  2-3 дня  до  его  исполнения, должен обратиться к лицу (организации), установившему данный срок, с  просьбой о  его продлении.

  О полученном разрешении  исполнитель  обязан  в  тот  же  день  поставить  в  известность  руководителя группы.

Контроль исполнения документов в Отделе ПФР строится  на  базе  контрольных  поручений и автоматизированного банка учета данных.

 Регистрационный  банк  образует  справочную  картотеку,  которая  делится  на  две части: исполненные и неисполненные документы.

Автоматизированный контроль исполнения обеспечивает  оперативное  информирование исполнителей о состоянии исполнения документов, поручений,  предварительный  контроль сроков исполнения документов, анализ исполнительской дисциплины.

Проверка  хода  исполнения  осуществляется   30 числа каждого  месяца  путем направления в структурное  подразделение  перечня  незакрытых контрольных поручений.

После заполнения  графы  “Отметка” о выполнении   поручения   (документа),  контрольное поручение возвращается руководителю группы для ввода информации в базу данных.

Документ считается исполненным лишь тогда, когда решены все поставленные в нем вопросы. Снять документ  с  контроля  может  только  начальник Отдела ПФР.

Поручения, данные начальником Отдела ПФР, оформляются в письменном виде  и доводятся до исполнителей под роспись.

Если документ-поручение дается нескольким исполнителям, то ответственный за поручение указывается первым, остальные исполнители обязаны по его требованию  представить необходимые материалы.

Исполнитель обязан  в  течение  дня,  когда  истекает срок исполнения, представить начальнику подготовленные материалы или доложить устно о выполненном поручении и представить подтверждающий  документ  (закрытое контрольное поручение) секретарю для отметки о выполнении.

Ответственность за своевременное и качественное исполнение поручений возлагается на руководителей групп.

30 числа каждого месяца список  невыполненных поручений передается  в комиссию по оценке труда сотрудников.

Ежемесячно анализируется  состояние контроля за исполнением поставленных на контроль документов за истекший период  и в виде обобщенной информации направляются материалы начальнику Отдела.

В сводках, представляемых руководству, указываются: общее количество документов, находящихся в работе у исполнителя; количество документов, поставленных на контроль за истекший месяц; количество исполненных документов; количество документов, не выполненных или выполненных позднее установленных сроков; причины задержек исполнения документов.

В структурные подразделения направляются: перечень документов, находящихся на исполнении; перечень  документов, исполненных за месяц; перечень документов, сроки исполнения которых истекли.

На основе результатов анализа разрабатываются и принимаются меры по ускорению  исполнения  документов,  повышению   исполнительской

дисциплины, совершенствованию организации контроля и управления в целом.

 

2.4 Основные недостатки и проблемы управленческого контроля в Отделе ПФР Куйбышевского района

Одним из источников проблем управленческого контроля в Отделе ПФР Куйбышевского района является несовершенство процесса подготовки, принятия и исполнения решений. Это направление, к сожалению, менее всего анализируется в научной литературе и обобщается в самой практике.

Между тем, напрашивается резонный вопрос: почему организации при использовании одних и тех же организационных форм и организационных структур добиваются совершенно различных результатов?

Одни обеспечивают и темпы, и гармоничность экономическом развитии организации и социальной обеспеченности коллектива, другие проявляют беспомощность при решении, казалось бы простейших вопросов и приходят к банкротству.

А загадка, по всей видимости, заключается в том, что одни руководители могут организовать исполнение даже сложнейших решений, в то время как другие не в состоянии своевременно довести свои решения до исполнителей, не говоря уже о мобилизации последних на их практическое осуществление.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что система управленческого контроля в Отделе ПФР Куйбышевского района соответствует осуществляемой ею деятельности и позволяет контролировать ситуацию.

Но в контрольной деятельности организации существуют и некоторые проблемы.

В процессе управления происходит разделение обязанностей, делегирование ответственности. Разделение ответственности подразумевает и передачу прав по принятию управленческих решений «вниз», так как нельзя требовать от человека того, на что он не может влиять. Руководитель должен решить, что ему на самом деле важнее: привычка все держать в своих руках или эффективность решения.

Отсутствие делегирования или «кривое» делегирование приводят к отсутствию инициативы, соглашательской позиции, все увеличивающейся перегрузке руководителя при принятии всех подряд управленческих решений.

Первой проблемой при контроле исполнения всех типов решений следует назвать «кривое» делегирование. Когда ответственность за принятие решения по какому-то мероприятию возлагается на исполнителя без передачи прав по принятию этого решения, то оно будет выполнено частично, либо на выходе будет получена формальная отписка.

 Бюджетирование является инструментом  выполнения стратегии предприятия. С помощью этой технологии  обеспечивается связь стратегических целей компании с текущими планами, и обеспечивается контроль их выполнения на оперативном уровне21.

Прежде чем приступать к разработке бюджетов, необходимо определить то, в каких конкретно показателях определена поставленная цель, определить, на какие финансовые показатели ориентируется руководство предприятия, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности компании на период планирования.

Сбалансированная система целевых финансовых показателей является канвой системы бюджетирования, в соответствии с которой ставятся цели и разрабатываются бюджеты22.

Любой управленческий процесс представляет собой замкнутый контур, включающий этапы планирования, контроля, анализа и регулирования. Полноценное функционирование этого цикла должно обеспечиваться отработанной системой взаимоувязанных процессов.

Выпадение какого-либо этапа переводит управленческую технологию в свободное творчество на заданную тему с переменным успехом. Чаще всего фиксируются на этапе контроля исполнения решений.

Второй общей проблемой является, параллельность, а не взаимоувязанность при составлении плана и бюджета организации на текущий календарный год.

Важным моментом функционирования цикла управления является его непрерывность. То есть планирование, исполнение, контроль  могут протекать параллельно. Актуальные данные управленческого учета постоянно сравниваются с фактическими показателями и вырабатываются управленческие воздействия.

И здесь очевидной становится третья проблема – эпизодичность контроля. Если, согласно утвержденного регламента, все отчеты должны быть выложены для ознакомления начальнику Отдела ПФР 30 числа, то, как правило, ответственные за задачи, начинают готовить отчеты 28, 29. И тогда становится ясно, что для положительного решения по какому-то из пунктов, необходимо было акцентировать внимание исполнителей по данному мероприятию уже в начале месяца.

Одной из важных проблем является недостаточность прогнозирования на момент составления плана, не просчитаны реальные сроки выполнения каких-либо пунктов плана. При составлении плана, сроки выполнения некоторых пунктов не согласованы с руководителями групп, а выполнение определенного мероприятия без этих специалистов невозможно.

План не обеспечен материальными ресурсами. Отсутствие в группе грамотного экономиста приводит к тому, что специалисты детально прорабатывают каждую стратегию по задачам и мероприятиям, при этом приближенно считают обеспеченность материальным ресурсом.

При отчете на заседании начальника Отдела ПФР руководители групп докладывают о выполнении запланированных пунктов с поправкой, что они будут выполнены при условии корректировки бюджета.

Не учитываются факторы неопределенности, такие как:

1. Смена руководства.

Наглядно можно посмотреть на примере: при  начальнике Отдела ПФР, который занимал свою должность до 2003 года, раз в полгода проводились тренинги для специалистов групп с последующей аттестацией.

В середине 2003 года на пост начальника Отдела пришел новый специалист, который решил, что тренинги коллективу не нужны, так как это пустая трата времени работников. Но ведь стратегический план составлялся до его прихода, и под проведение тренингов и аттестаций были просчитаны необходимые ресурсы, изысканы и выделены средства и люди, и вдруг одним решением всё отменено. Таким образом, мы видим, что смена руководства порождает нерешенность проблемы.

2. Смена существующих кадровых ресурсов на менее компетентные в вопросах осуществления деятельности.

В течение полутора лет полностью обновился кадровый состав финансово-экономической группы Отдела ПФР в Куйбышевском районе. Молодые специалисты не в состоянии за столь короткий срок вникнуть во все тонкости планирования бюджета организации, что приводит к длительности  решения многих вопросов.

3. Формальность проведения контроля. Отчеты о проделанной работе предоставляются в письменной форме, и оценивается только количественная сторона решения проблемы (количество возвращенного выставленных требований об уплате страховых взносов), но не качественная. Качественную сторону  проведения контроля просто некому оценивать. Для этих целей в организации нет специалиста.
4. Недостаточная гласность, искаженность информации. На докладах ответственные исполнители  по выполнению плана,   стараются освещать  только плюсы, а о минусах предпочитают умалчивать, чтобы не быть наказанными за эти минусы.
5. Делегирование руководителями, ответственными за принятие важных решений, своих обязанностей нижестоящим специалистам. А те, в свою очередь, могут не обладать всем объемом нужной информации, или просто эта информация может быть вне их компетенции. В результате на выходе получается не аналитическая записка реальной картины, а видение решения задачи в рамках узкого специалиста.
6. Существует такой момент как формальные отписки. Зачастую, с мест рапортуют, что задание выполнено и письменно за его выполнение руководитель группы уже отчитался, но на поверку оказывается то, что на самом то деле задание либо еще не доделано, либо не может быть выполнено. Такие отписки связаны с тем, что все группы премируются либо наказываются за выполнение или невыполнение плановых заданий в срок.

Естественно, что больше всех «достается» руководителю группы. Ясно, что ему невыгодно чтобы о невыполнении плана узнало вышестоящее начальство.

Поэтому рапортуют, что задание выполнено, а тем временем происходят доделки и доработки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ В ГУ ОТДЕЛЕ ПФР КУЙБЫШЕВСКОГО РАЙОНА

3.1…

Причины недостаточной эффективности контроля многочисленны и трудно устранимы. В числе таких причин можно указать на отсутствие четкого механизма реализации контрольных полномочий, формальный характер контроля.