Концептуальные и организационно - правовые основы формирования кадрового резерва в крупной торговой организации

Управление профессиональной карьерой – целенаправленная деятельность службы управления персоналом по развитию профессиональных способностей человека, накоплению им профессионального опыта и его рациональному использованию в интересах как сотрудника, так и организации.

Сочетание интересов отдельного работника и организации обеспечивается планированием личной карьеры, а также проектированием и планированием должностной структуры и должностного продвижения.

2) Снижение производительности труда при внедрении новой системы развития персонала является временным явлением и, своего рода, «жертвой» ради дальнейшего процветания предприятия. Вначале, когда сотрудники осваивают новые навыки, методы работы, технологии наблюдается резкий спад производительности. Затем, с течением времени, она возвращается к прежнему уровню, продолжает расти и, наконец, стабилизируется на более высокой отметке по сравнению с тем, чего можно было добиться при прежних навыках. Бороться со спадом производительности, как с таковым, не приходится. Здесь важно только спрогнозировать динамику ее снижения и следить за тем, чтобы она не отклонялась от намеченных показателей19.

3). Многозадачность – одна из основных проблем современного менеджмента, что связано с дефицитом высококвалифицированных, инициативных и подходящих конкретной компании кадров. Таким образом, уменьшать количество функций одного сотрудника и сводить их число к минимальному не совсем целесообразно. В таких условиях необходимо заинтересовать работников в более интенсивном труде (в разумных пределах) при помощи разнообразных материальных и нематериальных методов стимулирования. Только так можно добиться эффективного исполнения персоналом всех своих функций, независимо от их количества20.

Придерживаясь этих рекомендаций можно устранить основные недостатки кадровой стратегии «ИКЕА» или же уменьшить степень их влияния на эффективность стратегического менеджмента человеческих ресурсов.

Таким образом, в данном подразделе нами установлено, что учтя все мероприятия по совершенствованию организации кадрового резерва, руководитель организации может добиться больших успехов в своем бизнесе и сделать свою компанию уникальной и конкурентоспособной.

 

3.2. Оценка социальной и экономической эффективности проектно-практических рекомендаций.

Внедрение предложенных проектно-практических рекомендаций не

пройдет бесследно для исследуемой организации и повлечет за собой ряд экономических и социальных преимуществ в ООО «ИКЕА».

К социальным преимуществам можно отнести такие показатели:

1. Каждая  из рекомендаций приведет к тому, что сотрудники будут удовлетворены своей работой, будут стремиться к улучшению качества своей работы.

2. Увеличится процент производительности труда работников.

3. Снизится  уровень конфликтности между руководителями и подчиненными, в компании установится положительная атмосфера и укрепится корпоративный дух.

4. Повысится инициативность сотрудников, каждый будет стремиться выполнять больше работы для того, чтобы их заслуги были замечены и оценены по достоинству.

5. Возможность  реализации и развития

 индивидуальных  способностей работников.

Таким образом, социальные показатели в исследуемой организации значительно увеличатся, а это покажет, то, что состояние кадровой политики в ООО «ИКЕА» значительно улучшилось, в сравнении с тем, что было до внедрения вышеперечисленных рекомендаций.

К экономическим результатам можно отнести такие показатели, как:

1. В результате внедрения предлагаемых мероприятий ожидается снижение уровня текучести кадров за счет четкого представления персонала об ожиданиях руководства, предполагается снижение приема на работу людей извне.

2. Помимо  этого, после внедрения вышеперечисленных мероприятий, повысится производительность труда работников, что сможет повысить и прибыль, получаемую компанией.

Производительность труда персонала рассчитывается по формуле: количество произведенного продукта / среднюю численность персонала.

В базовый период отделение обслужило 100 000 человек, численность персонала данного отделения равняется 250, тогда,

ПТбаз. = 100 000/250 = 400, то есть на одну единицу затраченного труда приходится 400 единиц произведенного продукта.

В отчетный период отделение обслужило уже 160 000 человек, то есть

ПТбаз. = 160 000/250 = 640. Таким образом, из данного примера можно увидеть, что производительность труда повысилась на 240 единиц.

В результате внедрения предлагаемых мероприятий ожидается снижение уровня текучести кадров, предполагается снижение приема людей на работу извне.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле: число увольнений за конкретный период / среднюю численность персонала за конкретный период *100%.

Итак, рассчитаем коэффициент текучести кадров на примере персонала одного из магазинов ИКЕА. Среднесписочная численность работников составляет 250 человек. Численность уволенных работников в базовый период составила 25 человек.

Ктек.баз. = 25/250*100% = 10%;

Далее рассчитаем коэффициент текучести кадров в отчетный период.

Количество уволенных сотрудников составит 15 человек:

Ктек.отч. = 15/250*100% = 6%.

Выходит, что предлагаемые мероприятия могут помочь предприятию снизить текучесть кадров как минимум на 4% и это не является пределом21.

Таким образом, в данном подразделе мы дали оценку социально- экономической эффективности вышеизложенных проектно-практических рекомендаций. Можно сказать, что проведение данных мероприятий поможет улучшить и укрепить состояние кадровой политики в исследуемой организации, а также, повысит производительность труда работников, укрепит их веру в корпоративный дух и повысит уверенность в завтрашнем дне.

 

3.3. Оценка возможности применения проектных рекомендаций в других крупных торговых организациях.

Рассмотрев все возможные пути устранения проблем, существующие в кадровой политике ООО «ИКЕА», а также дав им социально-экономическую оценку, можно с уверенностью сказать, что данные проектно-практические рекомендации можно применять и в других организациях, сталкивающихся с такими проблемами. Хотелось бы заметить, что кадровая политика в коммерческих организациях ничем не отличается от кадровой политики государственных организаций, из чего следует, что данные мероприятия можно проводить в организациях как первого, так и второго вида.

Так, например, подробно рассмотрев кадровую политику такой крупной Санкт-Петербургской организации, как ООО «Леруа Мерлен», которая является сетью гипермаркетов, предлагающая своим покупателям широкий спектр товаров от стройматериалов до предметов отделки интерьера, а также электротоваров и прочих вещей, необходимых для отделки помещений и квартир, можно сделать вывод о том, что конечно, кадровая политика в ней развита лучше, чем в ООО «ИКЕА»22. Однако в ней

присутствует и такой недостаток, как плохая мотивация сотрудников. Из

данных мной рекомендаций выше, в данной организации можно применить

такие, как, например, материальное и нематериальное стимулирование труда, делать премирование сотрудников в качестве поощрения за эффективный труд, выдача путевок для работника и всей его семьи в какой-либо санаторий, денежные поощрения, выдача дипломов и грамот и т.д.

Также, изучив кадровую политику ООО «Домовой», являющейся одной из крупнейших сетей супермаркетов в Санкт-Петербурге, предлагающая полный ассортимент товаров для обустройства интерьера, ведения домашнего хозяйства и мелкого ремонта, можно увидеть, что не

смотря на прекрасную кадровую политику, которую они излагают на своем

сайте, там также присутствует недостатки. К ним относится отсутствие кадрового резерва. Компании следует позаботиться о создании хорошего

кадрового резерва, так как отсутствие нужных людей, либо сотрудника, которые могут заменить руководителя, наносит ощутимый ущерб. Именно поэтому данной организации просто необходимо создание кадрового резерва. Конечно же, кадровый резерв, в первую очередь, необходим офисным работникам данного предприятия, который поможет поддерживать эффективность работы компании, а также удостоверит руководителей в том, что их предприятие выполняет свою работу на должном уровне.

Таким образом, в этом подразделе мы рассмотрели кадровую политику двух Санкт-Петербургских государственных организаций ООО «Леруа Мерлен» и ООО «Домовой» и можем сказать, что мероприятия, которые следует применить исследуемой организации ООО «ИКЕА», также можно использовать для устранения недостатков двух данных компаний. Это поможет укрепить их кадровую политику и поддерживать должное функционирование данных организаций на рынке труда.

 

Выводы по третьему разделу:

1. На основе проведенного анализа системы формирования кадрового резерва организации ООО «ИКЕА», можно сделать вывод о том, что имеющийся система не идеальна и требует доработок. Грамотное решение вопросов дает возможность существенно повысить эффективность работы компании «ИКЕА» и его конкурентоспособность без значительного увеличения затрат на содержание персонала, а порой и их сокращения.

2. Для  устранения данных недостатков следует провести большой ряд мероприятий, которые помогут снизить текучесть кадров, а также помогут

поддерживать функционирование организации на должном уровне.

3. Дана  оценка социально-экономической  эффективности применения

данных рекомендаций. С уверенностью можно сказать, что данные мероприятия помогут организации улучшить социально-психологический климат в компании, повысить производительность труда и многое другое.

4. Исследована  кадровая политика в таких государственных организациях, как ООО «Леруа Мерлен» и ООО «Домовой». Выявлены

недостатки кадровых политик на данных предприятиях и сделан вывод о том,

что проектно-практические рекомендации, которые может применить в своей

деятельности ООО «ИКЕА», также могут быть применимы и данных организациях, для совершенствования своей работы.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, выполнение поставленных исследовательских задач позволило получить следующие основные результаты исследования:

1. Нами установлено и показано, что при отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные  требования,   которым  должен   отвечать   руководитель того или иного отдела, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.
2. Выявлено что, уже сформированные и вновь создаваемые нормативно-правовые акты реализуют вышеуказанные направления и с точки зрения достаточности есть полный комплекс инструментов этой сферы, который позволяет эффективно отражать кадровую работу, в том числе и в части формирования кадрового резерва организации.
3. Проанализировано что, в управления кадровым резервом крупными торговыми компаниями существуют несколько подходов к классификации кадрового резерва. И для достижения стратегических целей компании, в особенности крупных компаний, наиболее эффективным является сочетание нескольких стратегий управления кадровым резервом.
4. Доказано, что  осуществляя работу с кадровым резервом, руководство компании «ИКЕА» получает много полезной информации о компетенциях сотрудников (перспективность и предрасположенность сотрудника для работы или продвижения) и о том, что следует предпринять, чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и бизнеса (для составления планов обучения и развития персонала организации, разработки систем мотивации и выбора конкретных методов стимулирования отдельных сотрудников).
5. Также нами выявлено, что основным конкурентным преимуществом компании ИКЕА является высокий уровень профессиональной подготовки кадров, хорошая логистика, грамотная маркетинговая политика, что дает хороший задел к дальнейшей конкурентной борьбе.
6. На основе проведенного анализа системы формирования кадрового резерва организации ООО «ИКЕА», можно сделать вывод о том, что имеющийся система не идеальна и требует доработок. Грамотное решение вопросов дает возможность существенно повысить эффективность работы компании «ИКЕА» и его конкурентоспособность без значительного увеличения затрат на содержание персонала, а порой и их сокращения.
7. Дана оценка социально-экономической эффективности применения данных рекомендаций. С уверенностью можно сказать, что данные мероприятия помогут организации улучшить социально-психологический климат в компании, повысить производительность труда и многое другое
8. Исследована кадровая политика в таких государственных организациях, как ООО «Леруа Мерлен» и ООО «Домовой». Выявлены недостатки кадровых политик на данных предприятиях и сделан вывод о том, что проектно-практические рекомендации, которые может применить в своей деятельности ООО «ИКЕА», также могут быть применимы и данных организациях, для совершенствования своей работы.