Концептуальные и организационно - правовые основы формирования кадрового резерва в крупной торговой организации

Первым нормативно-правовым актом, положившим начало становлению новой системы работы с резервом кадров, стал Указ Президента РФ "О первоочередных мерах по организации системы государственной службы в Российской Федерации" от 3 июня 1993 г.

Указом, в частности, было поручено руководителям Администрации Президента РФ, аппарата Правительства РФ, федеральных министерств и ведомств, органов исполнительной власти республик в составе Российской Федерации, краев, областей, автономной области, автономных округов, городов Москвы и Санкт-Петербурга "в месячный срок провести анализ кадрового обеспечения соответствующих органов исполнительной власти и утвердить, перспективные планы работы по подготовке в них кадрового резерва" Собрание актов Президент и Правительства Российской Федерации. 1993. № 3. ст. 2108. Важно, что использование института резерва кадров рассматривалось как одна из первоочередных мер по организации новой системы государственной власти в России.

Согласуясь с требованиями Указа, ряд министерств разработал и утвердил положения, определяющие порядок работы с резервом кадров на выдвижение с учетом ведомственной специфики.

Указом Президента РФ от 12 февраля 1994 г. была создана специальная организационная структура – Управление федеральной государственной службы Президента Российской Федерации, одной из задач которого определялась подготовка по поручению Совета по кадровой политике при Президенте РФ предложений, касающихся формирования федерального кадрового резерва11.

Проблемам работы с кадровым резервом уделяет внимание также Правительство Российской Федерации. Так, в одобренных Постановлением Правительства от 4 ноября 1993 г. Основных направлениях подготовки кадров для рыночной экономики было предложено сформировать республиканские, региональные, отраслевые и другие информационные банки резерва кадров. Кадровым службам органов государственной власти рекомендовалось организовать работу по оценке и формированию кадрового резерва.

Таким образом, принятые на федеральном уровне нормативно-правовые акты по проблемам формирования и использования кадрового резерва создали необходимую законодательную основу для становления новой системы работы с кадровым резервом в структурах государственной службы. Имеющиеся нормативно-правовые акты позволяют организовать работу с резервом кадров в органах государственной власти как на федеральном, так и на региональном уровне, а также в различных ведомствах.

 

3. Организационные подходы в классификации кадрового резерва в крупной торговой организации.

В теории и практике управления кадровым резервом существуют несколько подходов к классификации кадрового резерва.

Стратегический резерв – кадровый резерв, который будет проходить многоступенчатую систему развития, часто не привязанную к подготовке на замещение конкретных должностей. К этой категории, как правило, и относятся резервисты с высоким потенциалом и талантливые сотрудники. Развитие данной категории резерва относится к процессам управления талантами, планирования преемственности и к стратегическому управлению человеческими ресурсами12.

Оперативный резерв – кадровый резерв на замещение конкретных должностей в конкретные сроки. Это наиболее привычное понимание кадрового резерва в системе управления персоналом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на реализацию стратегических целей компании. Подготовка данной категории резерва относится к процессам планирования замещения ключевых должностей и планирования преемственности. Исходя из категорий кадрового резерва, можно сформулировать для каждой категории основные стратегии управления кадровым резервом:

1. Стратегический резерв.
1. Наилучшее развитие и применение личностного потенциала резервистов.

Компании, реализующие эту стратегию, идут двумя путями:

• выявляют талант кандидата на входе в компанию, подбирая позицию под талант человека;
• определяют, в чем именно талантливы уже работающие сотрудники, и перемещают их на лучшую для них должность.

Если компания выбирает такую стратегию управления талантами, она должна быть готова к большому количеству внутренних ротаций, пока талант не найдет себя и свое место в компании, риск ошибки также очень высок.

Принципы формирования такого подхода определяют, что лучшей стратегией является предоставление возможностей сотрудникам заниматься тем, в чем они талантливы, от чего выигрывает и сам сотрудник, и компания. Такой подход эффективен при взаимодействии с вузами и при найме выпускников. В этом случае инвестиции не столь значительны, а риск невозврата инвестиций или ошибок найма не столь высок, что позволяет готовить несколько больше талантливых потенциальных резервистов, чем реально сегодня требуется компании, с расчетом на долгосрочное развитие, чтобы выявить настоящих самородков.

2. Наилучшее  развитие и использование профессионального  или управленческого потенциала  резервистов.

При выборе данной стратегии важен большой потенциал к развитию хотя бы одной из корпоративных компетенций (управленческих или профессиональных). При таком подходе у HR появляются понятия «ключевой персонал» (или «таланты»), которому компания уделяет максимальное внимание, и «остальной персонал».

Эта стратегия популярна и в России, и за рубежом, так как большинство крупных российских компаний осознали необходимость подготовки резервистов не только на средние управленческие должности, но и на самые высокие позиции. Эта стратегия требует очень высоких инвестиций в резервистов, поэтому основным принципом является индивидуальный подход к каждому тщательно отобранному резервисту.

2) Оперативный резерв.

1. Проявление  природных возможностей резервистов  без создания особых условий  для развития.

В реальности эта стратегия весьма распространена в средних, бурно развивающихся компаниях, которые не строят специальную систему работы с кадровым резервом, а ориентируются на выживших сильнейших сотрудников. Исходят они из того, что талантливый человек с хорошим потенциалом пробьется всегда, его невозможно не заметить и не оценить как в краткосрочном периоде, так и в долгосрочном, хотя в большей степени таких пробившихся чаще используют на замещении возникающих вакансий, а не задумываются об их дальнейшем развитии. Инвестиции в этом случае практически отсутствуют, чем и объясняется живучесть такой стратегии.

2. Создание  резерва замещения на максимальное  количество должностей.

Основной принцип данной стратегии – формирование резерва под максимальное количество должностей, кроме самых нижних уровней вспомогательного персонала. Компании важно, чтобы не было простоев позиции в случае ухода человека или возникновения новой позиции, возникшую пустоту сразу же заполняют внутренними резервами. Построение системы кадрового резерва чаще всего начинается именно с этой стратегии13.

Таким образом, для достижения стратегических целей компании, в особенности крупных компаний, наиболее эффективным является сочетание нескольких стратегий управления кадровым резервом. Например, стратегия наилучшего развития личностного потенциала сотрудника и стратегия замещения на максимальное количество позиций даст возможность, как обеспечить решение неотложных задач укомплектования кадрового состава, так и обеспечить разработку и реализацию долгосрочных целей талантливыми сотрудниками из стратегического резерва.

 

Выводы по первому разделу:

1. Таким образом, в данном разделе нами установлено и показано, что при отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные  требования,   которым  должен   отвечать   руководитель того или иного отдела, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.
2. Выявлено что, уже сформированные и вновь создаваемые нормативно-правовые акты реализуют вышеуказанные направления и с точки зрения достаточности есть полный комплекс инструментов этой сферы, который позволяет эффективно отражать кадровую работу, в том числе и в части формирования кадрового резерва организации.
3. Проанализировано что, в управления кадровым резервом крупными торговыми компаниями существуют несколько подходов к классификации кадрового резерва. И для достижения стратегических целей компании, в особенности крупных компаний, наиболее эффективным является сочетание нескольких стратегий управления кадровым резервом.

 

РАЗДЕЛ II.

АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В  ОРГАНИЗАЦИИ ООО ИКЕА

 

2.1. Организационно-экономическая характеристика  компании ООО «ИКЕА».

ИКЕА – сеть гипермаркетов, которые специализируются на продаже товаров для обустройства дома, товаров для декора, а так же аксессуаров. В гипермаркете ИКЕА качественная мебель по низким ценам от известных производителей.

IKEA принадлежит нидерландскому фонду Stichting INGKA Foundation (головная компания группы — голландская Ingka Holding B. V.).

Президент компании – Микаель Ольссон (Mikael Ohlsson). А также основатель и совладелец IKEA Ингвар Кампрад.

До 1 сентября 2009 года генеральным директором компании являлся Андерс Дальвиг. После него этот пост занял Микаель Ольссон.

Сеть гипермаркетов ИКЕА предлагает широкий выбор товаров для обустройства дома, товаров для декора, мебели, предметов интерьера по низким ценам.

ИКЕА это шведская компания, которая вот уже более 60 лет создает мебель и предметы интерьера собственного дизайна. ИКЕА видит свою миссию в том, чтобы изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей, предлагая мебель и товары для дома высокого качества по доступным ценам.

Группе компаний ИКЕА принадлежит 266 магазинов в 24 странах. Помимо этого, еще 34 магазина в 16 странах работают под управлением частных франчайзеров.

По результатам прошедшего финансового года магазины ИКЕА во всем мире посетили 565 миллионов человек, открыто более 20 новых магазинов, а товарооборот Группы компаний ИКЕА составил 21,2 миллиардов евро. Закупки: около 1 300 поставщиков в 55 странах мира. В 29 странах работает 41 закупочный офис. Снабжение: 43 региональных дистрибьюторских центра в 19 странах отвечают за поставку товаров в магазины ИКЕА.

Производство: промышленная группа Сведвуд в составе ИКЕА насчитывает 33 фабрик и лесопильных заводов в 10 странах.

Сотрудники: более 127 800 сотрудников работают в различных подразделениях ИКЕА в 39 странах мира. ИКЕА в России это: Департамент розничных продаж, включающий в себя: магазины ИКЕА в Москве, Санкт-Петербурге, Казани, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Новосибирске, Ростове-на-Дону, Омске, Краснодаре, Самаре и Уфе.

Центральный офис, осуществляющий деятельность в области маркетинга, координации продаж, кадровой работы, логистики, а также отвечающий за дальнейшее развитие розничной сети ИКЕА в России и странах СНГ. Закупочные офисы в Москве и Новосибирске, которые сотрудничают с российскими поставщиками-производителями продукции ИКЕА. В данном подразделении работают специалисты в области закупок, работы с поставщиками, логистики, производства мебели и сопутствующих товаров, координаторы инвестиционных проектов. Организация снабжения, включающая в себя такие отделы как отдел по работе с таможней и транспортный отдел, а также Дистрибьюторский центр/склад ИКЕА в Московской области, г. Солнечногорск.

Департамент недвижимости подразделение компании ИКЕА, ответственное за развитие, строительство и управление семейными торговыми центрами МЕГА. В данном подразделении работают специалисты и менеджеры в области продаж, маркетинга, строительства, проектной деятельности. Cервис Офис, который включает в себя подразделения, осуществляющие поддержку всех бизнес-процессов ИКЕА в России (финансы и бухгалтерия, общие кадровые вопросы, администрация, информационные технологии, безопасность, юридическая служба)14.

В ИКЕА приветствуется инициатива каждого сотрудника. В этом она видит путь к прогрессу. Работа в ИКEA – прекрасная возможность для обучения и развития. Управление построено по принципу горизонтальной координации с минимальным количеством вертикальных подразделений. В основе взаимодействие собственника с Советом директоров, а также взаимодействие менеджеров всех уровней между собой. Цель – обмен информацией и опытом.

Организационная структура магазина ИКЕА:

1. Отдел по работе с персоналом:

• Информирует о процессе всех сотрудников.

• Проводит тренинг по Беседам в случае запроса и обязательно для всех новых менеджеров.
• Составляет расписание бесед в своем магазине.
• Поддерживает менеджеров в процессе.
• Предоставляет все материалы в магазине: формы, тренинг и т.д.
• Предоставляет статистику в центральный офис по запросу.

2. Тренинг-координатор:

• Обеспечивает менеджеров информацией по тренингам, которые возможно провести в магазине (использует тренинг каталог и тренинг календарь).
• Вводит данные по проведенным беседам и планируемым тренингам.
• Заполняет форму по кадровому резерву (TBU).

3. Начальники отделов и менеджеры:

• Составляет сбалансированное расписание для менеджеров.
• Объясняет сотрудникам как работать с формами.
• Инициирует беседы с сотрудниками.
• Проводит беседы о планах развития, заполняет формы и предает из в отдел по работе с персоналом магазина.
• Проводит промежуточные беседы в течение года.