Концептуальные и организационно - правовые основы формирования кадрового резерва в крупной торговой организации

4. Отдел по работе с персоналом сервис офиса:

• Создает годовой цикл бесед. Информирует магазины.
• Предоставляет в магазины формы, презентации о процессе, процедуры по использованию форм, материалы для тренингов (на русском и английском).
• Поддерживает магазины на протяжение процесса.

Все принимаемые на работу лица, а также командированные в организацию работники и работники сторонних организаций, выполняющие работы на выделенном участке, и другие лица, участвующие в производственной деятельности организации, проходят в установленном порядке вводный инструктаж, который проводит инженер по охране труда.

Главная миссия – это удовлетворение спроса клиентуры на товар при наименьших затратах, связанных с функционированием системы.

Главными конкурентами являются мебельные компании ШАТУРА, СТОЛПЛИТ, MEGGA, МУМ, МЕБЕЛЬ FRESH.

Основным конкурентным преимуществом компании ИКЕА является высокий уровень профессиональной подготовки кадров, хорошая логистика, грамотная маркетинговая политика, что дает хороший задел к дальнейшей конкурентной борьбе.

Таким образом, в данном подразделе нами рассмотрена главная миссия организации ИКЕА и она заключается в том, чтобы изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей, предлагая мебель и товары для дома высокого качества по доступным ценам. А также  организационная структура и основные отделы организации ИКЕА.

2.2. Исследование сложившейся системы формирования кадрового резерва в компании ООО «ИКЕА».

Преимущество большинства крупных компаний – возможность стремительного карьерного роста. Компания «ИКЕА» – не исключение. «Мы верим в способность каждого человека развиваться, независимо от полученного образования, опыта работы и возраста». Кадровая политика компании «ИКЕА» основана на исторически сложившихся корпоративных традициях и ценностях. От сотрудников ожидают прежде всего честности, открытости, активной жизненной позиции, оптимизма и дружелюбия. Важную роль играет готовность людей к профессиональному совершенствованию, всестороннему развитию, желание учиться на собственном опыте и делиться полученными знаниями с коллегами. Руководство со своей стороны делает все возможное для того, чтобы вышеупомянутые личностные и деловые качества нашли применение в компании, способствуя профессиональному росту сотрудников и повышению их удовлетворенности своей карьерой. Добиться такого эффекта было бы сложно без четко отлаженной, структурированной системы внутрикорпоративного обучения.

Рассмотрим кадровую политику отдела по управлению персоналом в компании «ИКЕА», находящейся в городе Санкт-Петербург. Общей целью кадровой политики компании «ИКЕА» является формирование и управление кадровым резервом, основой которого являются активные, свободные, ответственные, нравственные, профессионально компетентные, культурные, физически и психологически здоровые, творческие, самореализующиеся менеджеры, обладающие инициативой, предприимчивостью, уверенностью в себе, широтой взглядов и гибкостью мышления, способные к диалогу и сотрудничеству.

Работа с кандидатами, включенными в состав резерва, проводится по индивидуальному плану развития, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, выработке умения и навыков руководства на уровне современных требований, а также развития личных качеств, необходимых для успешной личной и трудовой деятельности.

Реализация кадровой политики, направленной на повышение конкурентоспособности компании, носит целенаправленный, системный и плановый характер, и решает две основные задачи:

• обеспечение компании необходимым руководящим персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении деятельности с учетом планового выбытия, ротации кадров;
• обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого менеджера, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности.

Группа кандидатов на замещение вакантной должности формируется на основе объявления открытого конкурса и из электронного банка резерва кадров, включающего в себя лиц, занимающих подобную должность или квалифицированных специалистов, подходящим по профессиональным и личностным качествам, работающих во всех филиалах компании. Соответственно, оценка кандидатов проводится с целью определить наиболее подходящего для занятия вакантной должности. Данные оценки каждого кандидата заносятся в его личное дело, в котором учитываются профессиональное образование, пройденные курсы подготовки и переподготовки, результаты аттестации и оценки, занимаемые должности, а также рекомендации к дальнейшему карьерному продвижению. В результате оценки группы кандидатов выявляется наиболее подходящий претендент, при необходимости для него формируется индивидуальный план развития, а также программы групповой подготовки, принимаются решения о зачислении его в резерв по новым должностям, повышение или ротацию.

Кадровый резерв чаще всего формируется путем опроса руководителей подразделений. Каждый руководитель подразделения в компании в начале года определяет потребность в кадрах и рекомендует людей на замещение вакансий, главным образом, по управленческим позициям. Программа обучения кадрового резерва также составляется вместе с руководителями подразделений.

Повысив квалификацию, люди часто нуждаются в новых возможностях приложения своих сил. Поэтому в целях повышения мотивации сотрудников к обучению компания предлагает им работу над новым проектом (например, при открытии магазинов в других городах и странах) или в новой должности (карьера «по горизонтали» или «по вертикали»)15.

Кадровая политика находится на достойном уровне. Благодаря правильной расстановке приоритетов и формулировке понятных и одобряемых сотрудниками принципов стратегического управления персоналом, работники понимают и разделяют основные ценности и цели компании. Здесь ценятся инициатива и личный вклад каждого сотрудника в развитие предприятия.

Стратегии подбора и обучения персонала тщательно продуманны и удовлетворяют современным требованиям менеджмента. Их функционирование позволяет компании эффективно управлять персоналом, внушать доверие сотрудникам и поддерживать репутацию надежного работодателя.

Однако стратегия подбора персонала не лишена и недостатков:

1. Низкая мотивация сотрудников, например, если кассиру предлагают работу, например, вязальщицы на чулочной фабрике, и дают зарплату на 50 000 рублей больше, то она соглашается, не задумываясь, потому что она не делает карьеры ни тут, ни там.
2. Снижение производительности труда. Производительность труда – один из важнейших показателей эффективности кадрового менеджмента, в том числе и стратегического. Те компании, у которых сотрудники не «бьют баклуши», а используют каждую минуту с пользой, работая быстро и эффективно, обычно оказываются лидерами в своей области. Таким образом, выигрывают не только лучшие маркетинговые стратегии, но и лучшие стратегии управления производительностью труда, то есть производительность становится важнейшим конкурентным преимуществом предприятий. Однако в связи с внедрением новой программы обучения, в первое время, производительность труда снижается, поскольку помимо своей повседневной работы сотрудники уделяют время еще и обучению, тренингам, семинарам. Таким образом, общий объем сделанной работы падает вместе с производительностью. Очевидно, что руководство идет на такие жертвы для того, чтобы в будущем эту же производительность и повысить, но все же такая проблема имеет место быть.
3. Многозадачность (выполнение большого количества задач одним сотрудником). Обучение персонала напрямую связано с развитием его способностей выполнять несколько задач одновременно. Присвоение новых функций линейным менеджерам, обучение персонала без отрыва от производства также связано с этим. А поскольку далеко не все сотрудники с радостью воспринимают такое положение вещей, весь процесс обучения может «пойти насмарку».

Таким образом, в данном подразделе нами установлено, что система обучения в «ИКЕА» тесно связана с системой развития персонала. Она представляет собой один из способов создания конкурентного преимущества компании на рынке, обеспечивая ей положительный имидж, качественное удовлетворение запросов покупателей и поставщиков, а также возможности для каждого сотрудника расти и осваивать передовые методы и технологии менеджмента.

Выводы по второму разделу:

1. Таким образом, в данном разделе нами установлено, что  осуществляя работу с кадровым резервом, руководство компании «ИКЕА» получает много полезной информации о компетенциях сотрудников (перспективность и предрасположенность сотрудника для работы или продвижения) и о том, что следует предпринять, чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и бизнеса (для составления планов обучения и развития персонала организации, разработки систем мотивации и выбора конкретных методов стимулирования отдельных сотрудников).

2. Также нами выявлено, что основным конкурентным преимуществом компании ИКЕА является высокий уровень профессиональной подготовки кадров, хорошая логистика, грамотная маркетинговая политика, что дает хороший задел к дальнейшей конкурентной борьбе.

РАЗДЕЛ III.

РАЗРАБОТКА И ОБОСНОВАНИЕ ПРОЕКТНО-ПРАКТИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА В ООО «ИКЕА»

3.1. Проектные рекомендации по совершенствованию  системы формирования кадрового  резерва ООО «ИКЕА».

В стратегии управления персоналом «ИКЕА», как уже упоминалось, присутствуют следующие недостатки:

• низкая мотивация сотрудников;
• снижение производительности труда;
• работа в многозадачном режиме.

Рассмотрим методы устранения этих недостатков.

1) Для организации «ИКЕА» необходимо создать два вида кадрового резерва:

• прямой – в него входят руководители-кандидаты, готовые к замещению ключевых должностей в настоящий момент или в ближайшем будущем;

перспективный – молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в дальнейшем могут занять руководящие должности в компании16.

Для успешного внедрения системы подготовки резервистов необходимо соблюдение ряда условий:

• проектирование новых отделов и направлений, которые они смогут возглавить;
• создание прозрачной системы повышения и перемещения на основе открытых конкурсов;
• повышение требований к профессионализму менеджеров, дающее возможность перехода организации к новому этапу развития;
• обеспечение максимально благоприятных условий для перспективных сотрудников и возможностей для их дальнейшего роста17.

Материальное стимулирование – несомненным условием адекватной мотивации является прямая зависимость от экономических результатов – достижения плановых и сверхплановых показателей, завершения этапов работы. В компании необходимо ввести практику заключения контрактов с работниками, состоящими в резерве. В них описываются условия развития и планирования карьеры, а также закрепляется ответственность сторон. Последнее означает выполнение учебного плана резервистом и инвестиционного – организацией. В контракте указываются критерии успешности стажировки, итогом которой может стать индивидуальный отчет, бизнес-план и т.п. резервиста и ожидаемое повышение в должности / окладе. Такой контракт обязательно должен содержать полное описание мотивационной схемы, быть понятным и согласованным.

Нематериальное стимулирование – кроме денежных выплат в организации придается большое значение нематериальной мотивации перспективных специалистов. Одной из задач менеджера является побуждение подчиненных к эффективной работе. Однако вряд ли он сможет двигать вперед команду, не осознавая собственных целей и не чувствуя внутреннего подъема. Эта психологическая составляющая называется «удовлетворенность жизнью», она связана с уровнем самооценки, внутренним контролем, наличием или отсутствием депрессии. Степень удовлетворенности менеджеров своим настоящим положением и перспективами в компании необходимо измерять и анализировать. Для этого используются технологии, известные широкому кругу менеджеров по персоналу. Они включают в себя открытые опросы и скрытые методики: получение информации о намерениях сменить работу, недовольство отдельными проблемами в своей деятельности или организацией в целом18.

Моральная поддержка, искренний интерес к личности специалиста играет довольно значимую роль в формировании лояльности сотрудников к организации. Даже если директор фирмы склонен поддерживать дистанцию в отношениях с подчиненными, ему стоит быть более внимательным к ценным специалистам, профессионалам. Неформальные беседы, интерес, проявленный к мнению сотрудника по тем или иным вопросам, создают атмосферу доверия и уважения, которая порой бывает более весома, чем материальное стимулирование. Внимание должно подкрепляться и конкретными действиями начальства.