Концепция развития ЗАО «Данон Волга» на стадии жизненного цикла - устойчивый рост

Помимо новейших технологий кадровая служба предприятия знаменита своей инновационной системой аттестации персонала. Аттестация, как средство объективной оценки руководителей и специалистов, была внедрена в коллективе предприятия еще в 70-е годы прошлого столетия. В годы перестройки она некоторое время не проводилась, а с 2001 года возобновилась на новой основе: с использованием разработанной лабораторией социологических и психологических исследований "Данон Волга" рейтинговой системы оценки персонала. В соответствии с ней эксперты, среди которых коллеги, подчиненные и руководители, оценивают компетентность конкретного руководителя или специалиста в управленческой и трудовой деятельности по заданной шкале с учетом 21 качества. При этом учитываются как знание теории и методов управления, профессиональные знания, так и умение разбираться в людях, коммуникабельность, самооценка и т.д.

За последние 4 года аттестацию на соответствие занимаемой должности в центральной аттестационной комиссии прошли 380 сотрудников компании. 292 из них получили оценку экспертов (рейтинг) выше оптимального.

Кадровая политика руководства компании ведет не только к омоложению коллектива, но и к росту его интеллектуального потенциала. Понятно, что это способствует повышению эффективности и качества труда. Сегодня 1400 работников являются студентами вечерних и заочных отделений вузов. Ежегодно в среднем 160 человек получают дипломы о высшем образовании, которое уже имеет каждый пятый сотрудник предприятия. Около 300 человек учатся на платных отделениях за счет акционерного общества.

Предприятие денег на образование не жалеет - в год расходуется два процента от фонда заработной платы. В прошлом году на это ушло свыше 27 миллионов рублей. И ежегодно этот показатель растет на 7 миллионов. Руководство акционерного общества придает огромное значение обучению молодых специалистов по программе новейших материалов и технологий. Недавно из Италии вернулась первая группа молодых специалистов ЗАО "Данон Волга". Они получили возможность отправиться на 9-месячные курсы повышения квалификации в научно-исследовательский центр университета Феррара (Италия) по программе полимерных материалов "MaSTeM". Учеба была организована в рамках соглашения, подписанного между ЗАО "Данон Волга" и компанией "Basell Poliolefine Italia" S.p.A.

 Так же переобучение  и переквалификация сотрудников  проходят в собственном учебном центе, расположенном в стенах предприятия. Кстати, учебный центр представляет собой довольно солидную организацию: 30 оборудованных учебных классов на 620 посадочных мест, 5 компьютерных тренажеров по подготовке аппаратчиков химических производств, два учебно-тренировочных полигона, в прошлом - действующие цеха. Центр сотрудничает с более чем 40 учебными заведениями и институтами повышения квалификации страны. Каждый руководитель предприятия раз в 5 лет, а рабочий - через 3 года, должен пройти здесь переобучение, чтобы не только не растерять старый багаж знаний, но и приобрести новый. По всем предметам сдают экзамены, аттестуются. В минувшем году повысили квалификацию 6579 человек, то есть почти каждый третий работник компании.

На высоком уровне и социальная привлекательность предприятия, мотивирующая персонал. Чтобы молодые люди жили полноценной жизнью, создавали семьи, обустраивали быт, в их распоряжении 30 благоустроенных малосемейных общежитий. А также три детских оздоровительных лагеря и две базы отдыха, санаторий-профилакторий, несколько спорткомплексов, Дом народного творчества и прочее. Молодым "ячейкам общества" ежегодно выделяются ссуды. В нынешнем году, в частности, планируется предоставить 400 ссуд по 30 тысяч рублей. А ребятам, вернувшимся из армии, выплачиваются подъемные в размере десяти тысяч рублей. Да и зарплата стимулирует новое поколение - в среднем около 29 тысяч рублей.

За соблюдение прав работников следит профсоюзная организация ЗАО «Данон Волга», добровольно объединяющая в рядах профсоюза сотрудников дочерних предприятий, учащихся базовых учебных заведений (профессиональных лицеев №№ 44, 62), ветеранов войны и труда – бывших работников акционерного общества. В составе профсоюзного комитета ЗАО «Данон Волга» - 31 человек. Для ведения оперативной работы избран президиум из 11 человек. Количество первичных профсоюзных организаций, состоящих на учете в профсоюзной организации ЗАО «Данон Волга» - 59; цеховых комитетов – 237; профгрупп – 963; всего профсоюзного актива – 3567 чел. Общая численность профсоюзной организации 33042 чел.

Каждый год на ЗАО Данон Волга проходит конференция, с участием высшего руководства и представителей профсоюза,  на которой подводятся итоги выполнения коллективного договора минувшего года и принимается коллективный договор на следующий.

Коллективный договор, на предприятии регламентирует время начала и окончания работы, время перерывов, чередование рабочих и нерабочих дней, индексацию зарплаты, оплату труда в выходные и праздничные дни и прочие.  

 

Коллективный договор состоит из следующих разделов:

I.    Общие положения

II.  Обязательство и ответственность  сторон

III. Гарантии  и социальные льготы в области организации оплаты труда,      режима рабочего времени и отдыха

IV. Гарантии в области охраны  труда, здоровья и правовой защиты

 

V.   Гарантии в области защиты  социально-экономических интересов  трудящихся

VI.  Гарантии в области роста профессионального мастерства работников и защиты социально – экономических интересов молодежи.

VII. Создание условий для развития  культурно-массовой и физкультурно-оздоровительной  работы

VIII. Заключение

Так же жизнь кадрового состава предприятия регламентируют Правила внутреннего трудового распорядка ЗАО Данон Волга».

Правила определяют внутренний трудовой распорядок на предприятии, порядок приема и увольнения работников, основные обязанности и права работников и администрации, режим рабочего времени и его использование, а также меры поощрения за успехи в работе и ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

Документ состоит из следующих частей:

I. Общие положения

II. Порядок приема на работу  и увольнения работников

III. Обязанности работников

IV. Обязанности работодателя

V. Права работников

VI. Права работодателя

VII. Рабочее время и время отдыха

VIII. Трудовая дисциплина

Iх. Ответственность за нарушение  трудовой дисциплины

х. Поощрения за успехи в работе

 

         2.8.3. Политика в области персонала

Как было указано ранее, ЗАО «Данон Волга» крупное предприятие объединение, которое выпускает товарные комплексы и находится на стадии быстрого роста. При  сложившейся ситуации и целях предприятия политика в области управления персоналом имеет ключевое значение для успеха.

Так как на предприятии работает около 20000 человек, очевидно, что фундаментом для грамотного функционирования служит строгая кадровая дисциплина и контроль. Но особенность политики ЗАО “Данон Волга” в том, что персональные интересы сотрудников, стараются заложить в стратегию компании, так как внешний контроль необходим, но это не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Сотрудник может осуществлять самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен. Приверженность проявляется как результат наград, связанных с достижением целей. Поэтому в политику увязана глубокая мотивационная система, которая основана не только на получении различных материальных выгод, но и на моральном акценте от плодов труда. Свидетельство этому различные конкурсы и соревнования на звания лучших специалистов в различных областях производства, вручение орденов и медалей. И как видно из результатов, которые показывает предприятие, этот подход очень действенен. Каждый год в его стенах рождается множество патентов, рацпредложений, исходящих от сотрудников. Иными словами руководителям предприятия удалось построить систему с правильным балансом дисциплины и мотивации к созиданию.

 

 

3.Система стратегического  управления

Раздел 3.1.Анализ по матрице БКГ

Матрица БKГ — теоретически обоснованный инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге.

Целью анализа матрицы БКГ является определение возможности увеличения относительной доли рынка (по сравнению с основным конкурентом) при реализации различных продуктов с учетом темпов роста отраслевых рынков. В результате анализа этой матрицы оцениваются объемы денежных потоков, получаемые от реализации различных продуктов компании, а также направления использования получаемых денежных средств для инновационного развития продуктового портфеля организации.

На матрице по осям отображаются рост рынка (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании:

 

1. «Звезды». Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять и увеличивать. «Звезды» приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного товара, его чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста.

 

2. «Дойные коровы». Высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. Средства от продаж можно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд».

 

3. «Собаки». Темп роста низкий, доля рынка низкая, продукт как правило низкого уровня рентабельности и требует большого внимания со стороны управляющего. От «Собак» нужно избавляться.

 

4. «Трудные дети». Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

 

Горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка, координатное пространство от 0 до 1 в середине с шагом 0,1 и далее от 1 до 10 с шагом 1. Оценка доли на рынке является результатом анализа продаж всех участников отрасли. Относительная доля рынка рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента. «1» означает, что собственные продажи равны продажам сильнейшего конкурента.

Вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Координатное пространство определяется темпами роста всех продуктов компании от максимального до минимального, минимальное значение может быть отрицательное, если темп роста отрицательный.

Относительная доля рынка	Темп роста рынка	Доля в выручке	Конкурент
0,67х	1,16	53%	ВБД
2,33х	1,04	34%	ВБД
0,25х	1,21	13%	ПепсиКо

 

 

В результате анализа матрицы БКГ выявлено:

• «Дойные коровы»: Детское питание. Эта группа продуктов является основным источником доходов для предприятия, а также имеет значительную долю в выручке организации. Она располагается на рынке с небольшими темпами роста, но имеет сильную конкурентную позицию, она не требует высоких инвестиций и в то же время приносит значительный доход.
• «Трудные дети»: молочная продукция и минеральные воды. Эти продукты располагаются на рынке с высокими темпами роста, однако имеют слабые конкурентные позиции. Молочная продукция имеет значительную долю в выручке организации, поэтому требует инвестиций в усиление конкурентной позиции. Минеральные воды имеют незначительную долю в выручке организации и слабую конкурентную позицию, поэтому при наличии средств нужно проводить инвестиции в усиление конкурентной позиции.

 

 

 

 

 

Раздел 3.2. Анализ «Данон» по матрице МакКинси

Матрица МакКинси используется при оценке привлекательности отдельных стратегических бизнес-единиц на основе двух координат. Горизонтальная ось характеризует силу позиции стратегической бизнес-единицы в отрасли. Вертикальная ось характеризует привлекательность отрасли.

Целью данного анализа является оценка привлекательности отраслевого рынка и конкурентной позиции каждого СБЕ для определения позиционирования каждого СБЕ на рынке. Оценка сбалансированности бизнесов организации по каждому продукту и определение мероприятий по целесообразности их поддержки и развития.

В матрице МакКинси, также, как и в матрице БКГ, стратегические бизнес-единицы отмечаются кружками, площадь каждого из которых соответствует доле СБЕ в суммарном объеме реализации исследуемого предприятия. В табл. 3.8 перечислены возможные характеристики для оценки конкурентной позиции и привлекательность отрасли.

 

Таблица 3.2.1. Характеристики для оценки координат для матрицы МакКинси

Характеристики для оценки конкурентной позиции	Характеристики для оценки привлекательности отрасли
Относительная доля рынка Рост доли рынка Охват дистрибьюторской сети Квалификация персонала Преданность потребителя продукции компании Технологические преимущества Патенты, ноу-хау Маркетинговые преимущества Гибкость	Темпы роста рынка Дифференциация продукции Особенности конкуренции Норма прибыли в отрасли Ценность потребителя Преданность потребителя торговой марки