Концепция построения системы управления предприятием

Суммируя вышесказанное, можно  констатировать, что анализ среды, как  он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз  и возможностей, которые могут  возникнуть во внешней среде по отношению  к организации, а также сильных  и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения  этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила - strength, слабость - weaknesses, возможности - opportunities и угрозы - threats) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных  сторон, а также список угроз и  возможностей. После того как составлен  конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ним

 

 

Сильные,                          Слабые         Угрозы,                 стороны                      Возможности		Сильные стороны	Слабые стороны
		1. Стабильно высокое качество 2.Более гибкое отношение  к клиентам 3.Высоко-квалифицированные  работники 4.Минимальные сроки изготовления	1.Отсутствие имиджа компании 2.Малая осведомленность  о конкурентах 3.Отсутствие опыта ведения  деятельности на рынке
Угрозы	1.Снижение популярности  печатной продукции 2.Высокая степень конкуренции  3.Появление новых игроков	У1-2-Си2,3,4:   стратегия инновационного изменения товара	У1-3-Сл1,2,3:    стратегия снижения  себестоимости продукции
Возможности	1. Занятие устойчивой  ниши на рынке  2. Образование базы постоянных  клиентов 3.  Привлечение специалистов-инноваторов	В1,2,3 – Си1-4:   стратегия роста объема продаж и увеличения производственной мощности	В1,В2-Сл1,2:   стратегия по увеличению узнаваемости марки

 

2.3.4. Определение стратегии фирмы

Одной из ключевых составляющих стратегического  управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.

Определение стратегии для  фирмы принципиально зависит  от конкретной ситуации, в которой  находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к  формулированию стратегии и некоторые  общие рамки, в которые вписываются стратегии.

А. Томпсон и А. Стрикланд  предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции  фирмы

II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ Пересмотр стратегий концентрации Горизонтальная интеграция или слияние Сокращение Ликвидация   Слабая конкурентная позиция	I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ Концентрация Вертикальная интеграция Центрированная диверсификация                         Сильная конкурентная позиция
III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ Сокращение расходов Диверсификация Сокращение Ликвидация	IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ Центрированная диверсификация Конгломеративная диверсификация Совместное предприятие в новой области

 

Предприятие скорее всего  будет находиться в 1 квадранте, поскольку способно оказаться сильным игроком на рынке полиграфии на фоне других предприятий.

1.Концентрация – стратеги  при которой фирма пытается  найти пути качественного улучшения  своего продукта и поиск возможности  улучшения своего положения на  действующем рынке путем расширения.

2.Вертикальная интеграция  – осуществление роста фирмы  за счет приобретения контроля  над поставщиками и создания дочерних предприятий осуществляющих снабжение, при этом ослабится или совсем исчезнет зависимость от поставщиков.

3.Центрированная диверсификация - стратегия заключается в  поиске и использовании скрытых возможностей и резервов для производства новых видов продуктов, при этом существующее производство остается в центре бизнеса.

Нашей фирме можно предложить использование всех трех вышеперечисленных  стратегий, но в разных периодах времени.

Сначала необходимо провести концентрацию и с помощью своих  сил и наемных специалистов постараться  найти путь модернизации своего продукта. После следовало бы провести вертикальную интеграцию при наличии на то необходимых средств. Самый последний этап – это центрированная диверсификация, которая заключалась бы в подробном анализе предприятия и поиска резервов которые можно было бы вскрыть.

 

 

 

 

 

 

 

                 

2.4. Оперативное управление предприятием.

2.4.1. Оперативное управление: основное  понятие, сущность, принципиальные  отличия от стратегического управления

Оперативное управление предполагает решение всех текущих вопросов, связанных  с деятельностью предприятия, управление закупками, сбытом, запасами, производством, финансами и др. Целью является обеспечение бесперебойной, ритмичной  и взаимосогласованной работы всех подразделений. Если традиционно под  оперативным управлением понимался  хаотический процесс экстренного  реагирования на возникшую ситуацию, то автоматизация управления и внедрение  комплексной информационной системы  качественно меняет ситуацию, создавая условия для ведения регулярного  менеджмента.

1.Затраты. К числу первоочередных задач, решаемых при управлении затратами следует отнести:

• Выявление структуры затрат и проведение их классификации.
• Учет всех видов затрат (производственных и непроизводственных, прямых и косвенных, переменных и постоянных).
• Калькуляция себестоимости всех видов выпускаемой продукции, оценка структуры себестоимости, выявление факторов, влияющих на себестоимость продукции, и выявление резервов снижения себестоимости.
• Анализ влияния себестоимости на величину прибыли.
• Формирование обоснованных (конкурентоспособных) цен на весь номенклатурный ряд продукции.
• Планирование затрат, формирование бюджета доходов и расходов с определением базовых нормативов по статьям затрат.
• Анализ отклонений фактических затрат от нормативных показателей.

2.Финансы. В ходе оперативного управления финансами предприятия производится:

• Контроль движения денежных средств, при котором любое перемещение денежных средств отражается на счетах компании.
• Управление денежными потоками.
• Управление налоговыми отчислениями.
• Управление оборотными активами.
• Управление инвестиционными проектами.
• Расчет финансовых коэффициентов (доходности, оборачиваемости активов, ликвидности, финансовой устойчивости) и проведение на их основе диагностики финансового состояния предприятия.
• Получение разнообразных аналитических финансовых документов, к которым относятся: баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств.

3.Запасы. Представим перечень задач, решаемых при управлении запасами, в компаниях торговой сферы:

• Мониторинг наличия и распределения товара в системе складов, начиная от распределения по складам и заканчивая размещением конкретных товарных единиц (с определенным серийным номером или относящихся к определенной партии) по местам хранения, ячейкам, стеллажам, коробкам.
• Контроль уровня запаса товара. Определение минимально допустимого уровня запаса, определение динамики изменения уровня и прогноз момента достижения минимального уровня запаса в будущем, планирование закупок.
• Контроль работы складского персонала.

Задачи, решаемые при управлении запасами, в производственной сфере  во многом сходны с представленными  выше. Особо можно выделить следующие:

• Планирование закупок сырья на базе прогноза продаж готовой продукции.
• Расчет себестоимости готовой продукции за произвольный период времени.

4.Закупки. Приведем классический перечень задач, решаемых при управлении закупками:

• Мониторинг товарных остатков на складах компании. Для производственных компаний определенные запасы сырья, полуфабрикатов, материалов являются гарантией обеспечения непрерывности производства. Для компаний, занимающихся дистрибьюторской деятельностью, обязательно наличие пользующегося спросом товара.
• Определение потребности в закупке по позициям ассортиментного ряда. Классификация товарно-материальных ценностей на основании стоимости товара и числа его наименований, а также выделение значимых товаров для производства и реализации.
• Определение периодичности и оптимального объема закупки, с учетом формирования необходимого страхового запаса и вероятности срыва поставки.
• Определение оптимального уровня закупочных цен.
• Выбор поставщиков для обеспечения закупки необходимого ассортимента товаров. Внимание должно быть уделено качеству поставляемого товара, закупочной цене, наличию у по<span class="Normal__Char" style=" font-f