Кадровый консалдинг

Вознаграждение

Консультирование в области  оплаты труда имеет дело с советами в области финансового вознаграждения и других выплат. Прежде всего, это зарплата, надбавки, поощрительные выплаты, но также и поощрительное стимулирование нефинансового характера, система сбережений и полный пакет вознаграждений. Консультантов часто просят дать совет о том, какие ставки оплаты труда более всего мотивируют работников. Краткий ответ на этот вопрос: "системы оплаты сами по себе мотивировать не могут". Мотивация формируется из понимания работником ценности оплаты труда¹⁸.

Ставки оплаты труда должны быть:

 Справедливы, т.е. создавать  различия, которые могут быть  объяснены удовлетворительным образом;

 Простые для исполнения отделом  кадров при работе со сравнительно  большой группой людей;

 Последовательны, т.е. вознаграждения  должны выплачиваться с учетом постоянства оценки труда;

 Контролируемы, т.е. должны  иметь встроенные контролирующие  способы проверки для удержания  контроля за всей суммой оплаты;

 Основаны на хорошо действующей  системе оценки деятельности  и охватывать по возможности  весь персонал (включая руководство).

Наиболее противоречивым вопросом при консультировании по вопросам системы  оплаты труда является степень гибкости при оплате. Руководители нередко  просят консультантов разработать  для них переменный компонент  вознаграждения, очень неубедительно доказывая, что, чем гибче система, тем выше мотивация. Консультант должен подчеркнуть, что любой предлагаемый вариант должен быть объективно оправданным, т.е. должен быть основан на (желательно количественно) измеряемых критериях. Консультирование по оплате труда является специализированным видом консультирования, жизненно важным для конкурентоспособной экономики.

Развитие

В рыночной экономике большие суммы  средств тратятся на повышение квалификации сотрудников. Разработка и реализация специализированной деятельности в области повышения квалификации является важной частью работы консультанта. Рабочие группы, учебные курсы, образовательные поездки – это общеизвестные способы обучения. С развитием компьютеров и приемов дистанционного обучения для консультантов открылись новые виды деятельности по средствам обучения. Типовой консультационный подход к повышению квалификации подразумевает следующие шаги в процессе обучения:

 Экспресс-диагностика компании  клиента и выделение целевой  группы, которая должна быть обучена. Дискуссия с клиентом об "отправной точке" для разработки программы обучения ("трейнингового дизайна") должна включать вопрос о том, почему трейнинг следует рассматривать как эффективное решение проблемы.

 Детальная оценка потребности  в подготовке кадров. На основе пожеланий клиента должны быть проведены интервью с членами целевой группы.

 Презентация для клиента  первого дизайна деятельности  по обучению, включая ключевые  моменты и предлагаемые упражнения  для обучения мастерству и  практическим навыкам.

 Проект учебных материалов, включающий образцы кейсов (конкретных  ситуаций) и других разработок, которые  будут использованы преподавателями  и обучаемыми.

 Хронологические журналы или  дневники обучаемых, в которых  они могли бы собирать собственные  обучающие моменты. Обучение может осуществляться в любое время в процессе работы, а не только в ходе отдельного во времени процесса обучения¹⁹.

 Анализ реального выполнения  программы обучения.

Вопрос повышения квалификации и необходимость для компаний тратить большие средства на эти цели продолжает оставаться объектом для обсуждения руководителями повсеместно. Важно отметить, что компании, которые вкладывают средства в развитие своих сотрудников, всегда успешно функционируют и показывают поразительную гибкость к переменам.

В России содержание деятельности по управлению кадрами за последние  годы резко изменилось, прежде всего  в связи с изменениями в  окружающей экономической, социальной и политической среде.

Работа с персоналом стала больше концентрироваться на вопросах кадровой политики, формирования модели современного менеджмента, кадровой адаптации к изменяющимся условиям, формирования мобильных систем поощрения и вознаграждения, формирования на предприятии устойчивых элементов корпоративной культуры - системы ценностей, норм, правил поведения, традиций и т.п.

На этапе анализа и диагностики  консультант должен получить данные о существующей на предприятии практике управления человеческими ресурсами  и их развития, иными словами –  выявить максимально возможные  данные о состоянии и тенденциях изменения в организации кадровой работы. С этой целью следует наладить сбор данных как в кадровых службах, так и во всех других подразделениях предприятия.

Методика анализа и диагностики  очень разнообразна - отчеты кадровой службы, распоряжения руководства, сведения о передовиках и прогульщиках, записи о нарушениях трудовой дисциплины, правил техники безопасности, жалобах, несчастных случаях и т.п. Сравнительный анализ такого рода данных позволяет определять причины текучести кадров, увеличения затрат, величину потерянного времени, оценить влияние кадровой политики предприятия на общую эффективность.

Наряду с анализом письменного  материала следует проводить  анкетирование, тесты, беседы и интервью. Особенно полезны развивающие интервью, позволяющие в диалоговом режиме с респондентом углублять и расширять обсуждаемые проблемы, постепенно переходя от одной к другой, но при этом продолжать управлять процессом интервьюирования.

Следует отметить специфику проводимых интервью или бесед в случаях консультирования по кадровым проблемам - их конфиденциальность. Это обязывает консультанта работать на очень высоком моральном уровне, добиваться своим поведением соответствующего доверия. "В благодарность за это" при правильной организации доверительной беседы или интервью консультант может получить очень много новой, часто неожиданно откровенной информации о состоянии дел на предприятии не только в области кадровой работы, но и в других областях²⁰.

В Приложении приведены примеры вопросов, которые рекомендуется ставить во время бесед, анкетирования или интервью консультанту по кадровым проблемам.

Одним из способов представления полученной информации и проведения сравнительного анализа является матрица "Анализ кадрового потенциала", в которой  отражены нормативная (официальная) кадровая политика, фактическая кадровая политика (используемая на предприятии) и результаты сравнительного анализа двух политик, реализуемых за определенный период анализа. Ниже приведена иллюстрация этой матрицы на некоторых элементах кадровой работы - найм персонала, повышение квалификации кадров и управление карьерой работников (см. табл.1)²¹.

Таблица 1 - Матрица "Анализ кадрового потенциала предприятия" (условные данные за последние 12 месяцев)

Нормативная политика	Фактическая политика	Результаты сравн. анализа
1. Найм персонала. Осуществлять максимально возможное передвижение и найм работников "изнутри" предприятия из резерва службы управления персоналом	Найм работников "извне" предприятия (со стороны) по рекомендациям  рекрут-компаний	90% назначений сделаны  из внешних источников. Высокая  текучесть кадров –40% за год.  Нездоровый психологический климат  на предприятии
2. Повышение квалификации  кадров. Регулярное (раз в 5 лет) повышение квалификации и переподготовка кадров управления и специалистов в форме in-company семинаров по актуальным вопросам управления	За прошедший год  предприятие командировало генерального директора и коммерческого директора  на зарубежный семинар по вопросам социального планирования	Персонал предприятия обладает ограниченными возможностями для развития и продвижения. Часть работников вынуждена заниматься самообразованием. Большая же часть потеряла интерес к совершенствованию.
3. Управление карьерой. Создавать на предприятии все возможности для максимального проявления способностей работников и соответствующий механизм стимулирования и продвижения по службе.	На предприятии инициативные проекты остаются без внимания как  относительно материального вознаграждения, так и морального поощрения. Слабо  мотивируются проявления творческих нововведений.	Работники предприятия  не реализуют свои ожидания. Руководители кадровой службы не планируют карьеру  работников. Многие работники намерены покинуть предприятие, чтобы самореализоваться.

 

Результаты анализа и диагностики организации кадровой работы на предприятии должны содействовать ответам на вопросы: Следует ли выработать политику кадровой работы (вообще или новую)? Следует ли уточнить или изменить реализуемую политику? Какие элементы системы управления персоналом или отдельные аспекты кадровой работы следует совершенствовать? Кроме того, эти же результаты служат основой рекомендаций по реализации практических мероприятий совершенствования кадровой работы, например, по улучшению механизмов найма и расстановки кадров, по улучшению систем оценки и аттестации кадров и их вознаграждения, по улучшению отношений между администрацией и рабочими и в целом психологического климата на предприятии.

 

Пример в области консультирования по управлению персоналом в России

 

Крупная организации поняла, что она не готова выбрать наилучшего кандидата из предоставленных рынком труда. Слишком часто кандидаты предпочитали другие компании, самые лучшие специалисты покидали организацию. К консультанту обратились за помощью для улучшения ситуации.

Главный вывод консультанта: подбор кандидатов был отдельной функцией в самой организации. С одной стороны, отдел кадров не нес ответственности за дальнейшее развитие карьеры выбранных людей. С другой стороны, отделы, в которых должны были работать новички, не были вовлечены в процесс отбора и назначения. Помимо этого, не существовало никаких инструментов по оценке сотрудников в самой организации. Рекомендации консультанта заключались в изменении процедур найма и управления кадрами так, чтобы руководители среднего звена вовлекались в деятельность по отбору кандидатов на более ранней стадии и чтобы отдел кадров в большей степени вовлекался в оценку сотрудников²².

 

Заключение

 

Консультант - профессионал по оказанию услуг управленческого консультирования. Качества консультанта определяются характером задач консультирования и требованиями клиентов. Деятельность консультантов направлена на повышение эффективности управления, улучшение взаимодействия между сотрудниками, создание сплоченных команд. Они работают над созданием корпоративной культуры, улучшением системы взаимоотношений с клиентами, разрабатывают программы повышения квалификации и способствуют созданию творческой атмосферы. Еще одним растущим направлением являются консультации в области найма и увольнений. Их деятельность направлена на повышение эффективности управления, улучшение взаимодействия между сотрудниками, создание сплоченных команд. Они работают над созданием корпоративной культуры, улучшением системы взаимоотношений с клиентами, разрабатывают программы повышения квалификации и способствуют созданию творческой атмосферы. Еще одним растущим направлением являются консультации в области найма и увольнений. Менеджеры не склонны недооценить важность подобных услуг, поэтому эта работа пользуется уважением и соответственно оплачивается. Компании этой группы заинтересованы в специалистах по психологии, профессионалов в области обучения и оценки персонала, имеющих опыт работы в сфере организации и управления человеческими ресурсами. Таким образом, в данной работе мы рассмотрели все аспекты, связанные с деятельностью консультантов по управлению персоналом.

 

Список использованной литературы

 

2. Алехина О. Стимулирующий  эффект гибких систем ЗП // Человек  и труд, 2009. — №1. — С. 90-95.

3. Анискин Ю.П. Общий  менеджмент. – М. 2007.

4. Анурова Н.И.. Персонал  в торговой организации. Как  создать профессиональную команду.  – М. 2009г.

5. Белкин В., Белкина  Н. Внедряем новый механизм  оценки и оплаты труда // Человек  и труд, 2008. — №1. — С. 101-104.

6. Ван дер Линден  М. Мотивация труда в российской промышленности: некоторые предварительные суждения. Социальная история. Ежегодник. М.: РОССПЕН, 2007 с212-213

7. Верховин В.И. Мотивация  труда работников в условиях  современного производства. – М.: Дело, 2009

8. Веснин В.Р. Менеджмент персонала – М.: Элит-2009, 2010 – с.304

10. Дафт Р.Л. Менеджмент - СПб,: Издательство "Питер", 2009.

11. Евенко Л.И. Эволюция  концепции управления человеческими  ресурсами //стратегия развития  персонала: Материалы конференции.  – Нижний Новгород, 2007, с.92.

12. Егоршин А.П.Управление  персоналом. - Н.Новгород: НИМБ, 2009.

13. Зайцев Г.Г. Управление  кадрами на предприятии (Персональный менеджмент.)- 2009.

14. Зорин И.В. Менеджмент  персонала. Планирование карьеры  на предприятиях общепита. – М. 2008.

15. Кабаченко Т.С. Методы психологического воздействия. М., 2009.

16. Каверин С.Б. Мотивация  труда. – М.: Дело, 2009

17. Квартальнов В.А.  Стратегический менеджмент: современный  опыт управления. – М.: Финансы  и статистика, 2009г.

18. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.2008.

19. Лукашевич В.В. Управление  персоналом (предприятий торговли  и общественного питания). - М.: Издательский  дом “Деловая литература”- Издательство  – «ГЕЛАН», 2008.

20. Маслов Е.В. Управление  персоналом предприятия. Учебное

пособие. М.2008.

21. Музыченко В.В. Управление  персоналом. Лекции. – М, 2008

22. Основы управления  персоналом: Учеб. Пособие./Под ред.  Б.М. Генкина – М.: Изд-во Высш. шк., 2009.

23. Паркинсон С.Н., Рустомджи  М.К. Искусство управления (пер.  с

английского). М.:Агенство "Фаир", 2008.

24. Пригожин А. И.  “Современная социология организаций”, Москва 2006г.

25. Резник С. Команда  менеджера // Эко, 2007, № 3, с. 183.

26. Розанова В. А.  Психология управления. - М.: ООО "Бизнес-Школа  "Интел-Синтез", 2007

29. Самыгин С.И., Л.Д.  Столяренко. Менеджмент персонала. – Ростов н/Д: Издательство «Феникс», 2008