Кадровый консалдинг

В связи с этим естественным будет обращение к зарубежному опыту деятельности крупных консультационных компаний и фирм.

Там на практике, чаще всего, вопрос о приеме того или  иного кандидата решает руководитель компании (фирмы). Однако в преддверии этого решения проводится значительная работа с претендентом на должность управленческого консультанта. В некоторых случаях используют тестовый материал или проводят отборочные экзамены. Так, все претендующие на работу в качестве управленческих консультантов в «Японском центре производительности» сдают экзамены по иностранному языку, теории управления, трудовым отношениям и теории рынка¹¹.

Одним из наиболее эффективных методов отбора консультантов  являются специальные интервью, используемые некоторыми крупными консультационными фирмами. Важно отметить, что фирмы ежегодно затрачивают крупные суммы на проведение психологической оценки кадров. Так, фирма «Маккинзи» (США) вкладывает ежегодно несколько сот тысяч долларов на этот вид оценивания. Фирма идет на это, так как благодаря такой системе подбора удается привлечь более высококвалифицированные кадры и быстро окупить вложенные средства. На поиск кандидатов нацеливается весь персонал фирмы.

Для привлечения  консультантов широко используются рекламные объявления в журналах и газетах. Несмотря на высокую стоимость этот способа и его малую эффективность, число объявлений не сокращается. Объясняется это тем, что, помимо прямого назначения, объявления являются рекламой, способствующей расширению сети клиентуры компаний.

Процедура отбора из лиц, отвечающих основным требованиям службы управленческого  консультирования, обычно включает несколько  этапов.

Первый этап. Проверка общего уровня развития претендента (с помощью тестов) занимает около полутора часов.

Второй этап. Рекрутер (лицо, отвечающее за процедуру отбора) представляет претендента работникам различных отделов службы управленческого консультирования, которые обращаются к нему с различными вопросами. Претендента, в свою очередь, тоже просят задавать интересующие его вопросы¹².

Таким образом, в течение всего  нескольких часов с претендентом познакомится большая часть работников службы.

Позднее мнения всех, принявших участие  в интервьюировании претендента, обобщаются, принимается решение о целесообразности прохождения претендентом дальнейших процедур приема.

В случае позитивного решения претендента  вновь интервьюируют, но работники  службы управленческого консультирования более высокого ранга. Самое ответственное  интервью происходит с президентом  консультационной службы.

Третий этап. На данном этапе происходит встреча психолога службы управленческого консультирования с претендентом. Психолог затрачивает на каждого претендента около четырех часов, деля эту процедуру на две части. Первая — около двух часов — посвящается анализу опыта претендента и его достижений в прошлом (хорошие достижения в прошлом — залог будущих успехов).

Следующие два часа уходят на выявление  индивидуальных качеств претендента: общее развитие, эмоциональная стабильность, целеустремленность, коммуникабельность, умение совершенствоваться, эффективно учиться, «держать удар» (действовать в условиях кризиса), способность адаптироваться к быстро изменяющейся ситуации.

По горизонтали:

1) вид профессиональных услуг,  предоставляемым корпоративным  клиентам, заинтересованным в оптимизации бизнеса;

2) стратегия, которая предполагает  развитие бизнеса путем проникновения  в новые отрасли и сферы  производства;

3) изменение структуры и статуса  путем слияния, выделения, поглощения, преобразования звеньев последнего;

4) ситуативная характеристика деятельности, означающая неопределенность ее исхода, возможные неблагоприятные ее последствия, альтернативные варианты ошибки и успеха;

5) крайнее обострение противоречий  развития; нарастающая опасность  банкротства, ликвидации; рассогласование в деятельности экономической, финансовой и других систем; переломный момент в процессах изменений;

6) реорганизационная процедура  передачи собственности предприятия-должника  лицам или организациям, оказывающим  ему финансовую помощь в целях  его оздоровления;

7) создание, распространение и применение  какого-либо новшества, ведущие  к улучшению работы, повышению  эффективности деятельности.

По вертикали:

1) независимая проверка бухгалтерского  учета и финансовой отчетности  организации;

2) квалифицированный специалист в определенной области человеческой деятельности, дающий советы другим специалистам, нуждающимся в них;

3) дополнительное вознаграждение, премия по результатам труда;

4) услуги по подбору и оценке  персонала;

5) обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании;

6) предоставление денежных средств  на определенных условиях (срок, процент, использование, величина); обязательства, действующие в  установленный договором срок;

7) деятельность по оценке состояния  организации с целью определения  проблем ее развития и вероятности  наступления кризиса;

8) цифровой статистический показатель, выражающий состояние и тенденции  изменений того или иного явления¹³.

2.2. Консультирование по вопросам связи стратегии, организационной структуры и управления человеческими ресурсами

 

Успех компании в огромной степени  зависит от ее способности идентифицировать и прояснить видение того, в  чем нуждается бизнес с точки  зрения его стратегии в среднесрочной и долгосрочной перспективах. Часто консультанты обнаруживают, что они должны начинать вмешательство с элементарного шага: с определения, в чем заключается миссия фирмы и что она должна сделать для ее выполнения. Один из инструментов, которым обладает менеджер для реализации стратегии, - это его организация. Не только лишь структура, но и степень делегирования полномочий, принятия решений, степень централизации и децентрализации. Перед консультантом стоит задача сделать для руководства ясным, что и бизнес, и организационная структура воздействуют на управление человеческими ресурсами. Поэтому важно подчеркнуть руководству организации клиента: управление человеческими ресурсами само по себе обладает стратегической важностью для благополучия их организации¹⁴.

 

Консультирование по вопросам классификации  служебных должностей

 

Классической областью консультирования по вопросам человеческих ресурсов является анализ рабочего места, используемый обычно как вспомогательный инструмент в системе оплаты труда, а также в уяснении роли, прав и обязанностей сотрудников. Оценка рабочего места также может быть использована как средство для реструктурирования организации. В результате возникает система, показывающая взаимозависимость функций. В условиях динамического окружения организационные изменения проходят так быстро, что возникает необходимость регулярного обновления описаний служебных обязанностей. Консультанту необходимо активно указывать на важность такого регулярного обновления. В результате такого развития состоялась компьютеризация нескольких систем анализа рабочих мест, что делает этот процесс менее продолжительным.

Сама система классификации  служебных должностей возникает  при взвешенной оценке функций соответственно набору критериев, применяемых в случае стандартизированных описаний служебных должностей, и путем последовательного планирования этих функций. Хотя установление критериев и взвешивание обычно производятся предельно объективно, всегда присутствует элемент субъективности при взвешивании воздействующих факторов. Поэтому комитет по описанию служебных должностей в организации-клиенте должен руководить процессом классификации служебных должностей. Консультант может играть роль нейтрального внешнего обозревателя, задающего трудные вопросы о задачах и служебных обязанностях. Он должен также наблюдать за теневыми явлениями организации, скрывающимися под маской раздутых описаний служебных обязанностей.

Консультирование по вопросам роли высших менеджеров в управлении человеческими  ресурсами

Высшие менеджеры обычно больше, чем другие сотрудники организации работают с так называемой "динамической внешней средой" и принимают на себя основные удары связанного с этим стресса. Но при этом они часто не успевают уделять должного внимания "внутренней среде", т.е. своим собственным сотрудникам. Выходом из этой ситуации, который могут посоветовать консультанты, является изменение их роли в управлении человеческими ресурсами организации. Для этого менеджерам надо сформировать новые управленческие отношения, превратиться из "контролеров" в "партнеров", из "правителей" в "лидеров" и т.д. Эти отношения включают в себя следующие элементы:

мотивация сотрудников постоянно  совершенствовать свое мастерство;

обеспечение персонала положительными примерами того, как эффективно управлять  людьми;

создание и поддержание положительного рабочего климата, ориентированного на конечный результат;

немедленная и решительная, но конструктивная борьба с негативными явлениями;

постоянная поддержка стремления улучшить качество работы и мотивацию¹⁵.

Важным фактором эффективности менеджера с точки зрения его отношения к сотрудникам является способность вызывать доверие, которое может быть существенно увеличено, если наблюдения за ним показывают его заботу о перспективах карьеры его сотрудников, как внутри, так и вне организации.

 

Консультирование в области  человеческих отношений в производстве

 

Современное производство стоит перед  рядом проблем, связанных с занятостью, которые без сомнения представляют новые возможности для консультантов:

 уменьшающаяс со временем лояльность кадров своей компании;

 в связи со старением населения  в занятости ожидаются демографические  изменения в возрасте;

 уменьшение количества рабочей  силы в промышленности благодаря  автоматическим технологиям;

 перемещение производства в  страны с низкой стоимостью труда; благодаря жесткой конкуренции производство продукции сдвигается в страны с низкой заработной платой;

 рост самостоятельного трудоустройства;

 понижение организующей роли  профсоюзов.

Страны со свободным рынком имеют  устойчивую тенденцию превращения в несовершенный рынок из-за концентрации труда и концентрации ресурсов в руках лишь нескольких "игроков". Общества, которые функционируют на основе принципов свободного рынка, обычно уже создали набор правил, административных актов, законов, равно как целый ряд институтов для их выполнения, с тем чтобы направить разрешение возможных конфликтов между различными сторонами в каналы соответствующих переговоров. Эта система организаций и правил имеет общераспространенное название "Система индустриальных отношений". Эти же группы интересов существуют в более или менее формализованном виде. Управленческое консультирование в этой области имеет дело с трудовыми конфликтами, с управлением конфликтами между работником и нанимателем внутри компании, или с оказанием помощи при массовом увольнении, на которое вынуждена пойти компания. Это совершенно иная форма консультирования по сравнению с обычной консультационной работой для руководства компании или других организаций, поэтому существует серьезная потребность в экспертах по этим вопросам. Требуются определенные навыки, мастерство как у "мягкой стороны" консультирования (оказание советов, "разрешение конфликтов"), так и у "твердой стороны" в виде политики индустриальных отношений и трудового законодательства¹⁶.

 

Консультирование процессов управления человеческими ресурсами

 

Набор и отбор

Это наиболее распространенные области  консультирования по человеческим ресурсам. Консультант, выступая в роли эксперта по организации процесса подбора  кадров, обычно выполняет следующие функции:

совместно с компанией проводит анализ того, действительно ли необходимо нанимать работника для данной функции, и если да, то какие задачи перед  ним должны стоять;

если допустить, что принято  решение о том, что данная функция  имеет право на жизнь, тогда в тесном взаимодействии с клиентом консультант дает описание обязанностей для этой функции;

после утверждения руководством описания функциональных обязанностей консультант  обращается к клиенту с тем, чтобы  он описал тип работника, который по его мнению должен соответствовать данному участку работы и где, по мнению клиента, этого работника можно найти (в какой-то другой специализированной организации, на основе конкурса, выпускника университета, за границей);

на основе этой информации консультант готовит план поиска работника, в котором он указывает, как и какими средствами будет пытаться найти для клиента потенциальных кандидатов для последующего отбора (объявления в газетах или журналах, прямые телефонные звонки, поиск кандидатов в реестре, который консультант мог составить прежде);

после одобрения клиентом плана  консультант реализует его и  представляет клиенту список кандидатов для отбора применительно к конкретному  описанию поста с целью приглашения  кандидата для собеседования;

обычно после серии встреч с консультантом последние 2-3 финалиста встречаются непосредственно с клиентом, после чего принимается решение и кандидату предлагается подписать контракт¹⁷.

Консультант делает оценку затраченного времени, за которое он выставит счет клиенту. Бывает, что клиент предлагает оплатить только успешную операцию по подбору кандидата на должность (обычно пропорционально будущей зарплате нанимаемого работника, после того как найден кандидат, удовлетворяющий всем условиям). В этом случае лучше, чтобы определенная доля затрат была оплачена на повременной основе, а успешный найм работника оплачивался бы дополнительным бонусом.

Оценка исполнения работы

После подбора работника клиенту  потребуется система оценки качества выполнения новым работником его  обязанностей. Типичная работа консультанта по человеческим ресурсам в этом случае – это разработка системы оценки исполнения работы (анализ исполнения). Таких типовых систем анализа имеется много. Главная трудность для консультанта – убедить высшее руководство организации в необходимости активной поддержки проведения таких регулярных оценок и в необходимости им самим, во избежание неудач, проводить эти оценки. Важно иметь в виду, что другие вопросы управления персоналом, например, повышение квалификации работников, справедливая система определения размера зарплаты, зависят от системы оценки исполнения работы. Поэтому она является сердцевиной управления человеческими ресурсами.