Кадровый консалдинг

На самом деле понятия «крупные компании», «малый бизнес» довольно относительны. Небольшие фирмы, на мой взгляд, являются весьма достойными и желанными клиентами для консалтинговых компаний. Типична такая ситуация: бизнес быстро развивается, а организация продолжает жить по законам маленькой компании. В таких обстоятельствах для нее велика опасность неэффективного внутреннего развития, что чревато неспособностью конкурентно и выигрышно соответствовать требованиям рынка. Но даже если владелец «повзрослевшей» компании готов отдать управление, он далеко не всегда знает, как построить совместную работу с профессиональным топ-менеджером. Ситуация усугубляется, если в организации несколько владельцев, и нет полного единодушия.

Согласно данным специалистов, заказчики  обращаются за помощью консультанта тогда, когда требуются экспертная оценка ситуации в организации, выработка новых решений, реорганизация, а также определение конкурентных преимуществ. Часто речь может идти о передаче внешним специалистам непрофильных вопросов, но не таких, как решение кадровых проблем или обеспечение юридического сопровождения, т.к. именно от них зависит не просто судьба компании, а легитимность ее существования.

Поскольку для рынка консалтинговых услуг характерна определенная неровность (в разное время спросом пользуются различные виды консультирования), многие компании предлагают клиентам комплексный подход. В таких фирмах есть специалисты, разбирающиеся практически во всех сферах, однако предпочтение «универсалы» отдают паре-тройке областей. Имеются и узкоспециализированные агентства, предлагающие конкретный вид помощи. Однако, этот подход чреват последствиями, не к конкретному специалисту⁶.

Около двух лет назад вырос спрос  на приглашение внешних специалистов для определения стратегии развития бизнеса. На управленческий консалтинг в последнее время приходится примерно треть доходов консультирующих организаций. Данный вид подразумевает многофункциональное решение проблем, связанных с организацией управления системами в различных сферах деятельности. Бизнес-консультант рассматривает совокупность разных аспектов работы фирмы — финансовые, юридические, технологические вопросы. Оптимальный вывод организации из сложившейся ситуации предлагают по итогам проведенного обследования. Как правило, стратегический консалтинг необходим, если требуется перестройка бизнеса, не ясны перспективы развития компании, и снижается эффективность ее деятельности.

Традиционно высок спрос на такие  классические виды консалтинга, как  финансовое управление, налоговое и  юридическое консультирование. Велика доля организаций, основными услугами которых являются аудит и бухгалтерское сопровождение. Причем уровень доверия к международным аудиторским фирмам выше, чем к их российским аналогам: выручка отечественных аудиторских компаний оказывается в разы меньше, чем у иностранцев. Помимо указанных - сугубо финансовых решений актуальными остаются кадровый и производственный виды консалтинга.

Однако подобный «расклад» характерен главным образом для московских компаний. За пределами столицы стратегическое консультирование уступает свои позиции  налоговому, юридическому и аудиторскому. В целом, говоря о сосредоточении консалтинговых компаний, эксперты отмечают наибольшую востребованность этих услуг в Москве, Санкт-Петербурге, на Урале и в Сибири. Почти в каждом регионе существуют собственные консультационные центры. Консалтинговые услуги представлены тем шире, чем крупнее город.

По различным подсчетам количество консалтинговых фирм разного толка, действующих на российском рынке, составляет около трех тысяч. Число сотрудников, занятых в этих организациях, колеблется от 5 (в самых мелких) до 500 человек (вместе с филиалами). С крупнейшими отечественными компаниями, а также отделениями ведущих международных фирм работают, как правило, иностранные консультанты. Несколько стабильных международных консалтинговых организаций так называемой «большой шестерки», которые одними из первых пришли в Россию, освоили практически 50 % рынка. Хотя это не всегда оправданно. На средние и небольшие консультационные фирмы приходится не больше 5 % рынка. Небольшие компании привлекают клиентов специалистов с именем, крупные имеют возможность пригласить для работы опытных иностранных консультантов.

По традиции зарубежные консалтинговые компании вызывают большее доверие  у заказчиков, нежели российские консультанты. Однако в последнее время клиенты начинают понимать, что одного лейбла «Made in…» недостаточно, ведь чтобы плодотворно работать с российскими клиентами, консультанту необходимо знание реалий местного бизнеса, российского законодательства и психологии нашего человека. В противном случае теоретически правильные советы (для компании из США или Малайзии) могут оказаться неприменимыми на практике в России, что случается сплошь и рядом. 

Крупные компании в основном берутся  за серьезные долгосрочные проекты, рядовые разовые заказы не становятся предметом борьбы конкурентов. Однако увеличение количества заказов приводит к появлению кадрового соперничества. Главное, на рынке ощутим дефицит консультантов — профессионалов высокого класса. Специалисты склонны переходить из одной фирмы в другую, работать самостоятельно. Более того, консультанты часто предпочитают трудиться в реальном секторе, выбирая в качестве постоянного работодателя крупного заказчика. Эксперты считают, что обращение к внешнему консультанту, который сотрудничает и с другими клиентами, более продуктивно для заказчика. Работая с другими клиентами, специалист получает дополнительный опыт, не отвлекается на текущие проблемы, находится «в теме», способен дать свежую оценку ситуации⁷.

По сравнению с мировыми расценками стоимость услуг консалтинговых компаний в России остается достаточно низкой. Оплата интеллектуальной помощи в разных сферах составляет 40–200 долл. за час работы консультанта (в зависимости от компании и квалификации специалиста). В определенной степени цены сбивают начинающие мелкие консалтинговые фирмы и непрофессионалы. Стоимость услуг иностранных компаний дороже в два — четыре раза, в то время как в регионах ценовой диапазон ниже не менее чем в два раза. При этом минимальная стоимость проекта, за которую соглашается работать крупная консультационная фирма, составляет десять тысяч долларов.

Расценки формируются под влиянием множества факторов, в том числе  объема предстоящей работы, числа  и квалификации консультантов. Схемы  оплаты, предлагаемые на рынке, меняются, хотя это не характерно для международных организаций. Так, заказчику могут предложить фиксированные платежи, плавающие ставки, бонусные схемы. Возможно предоставление скидок при заключении контрактов на разные виды услуг.

Перспективы развития отечественного консалтинга связаны главным образом с активизацией работы консультантов в регионах, ростом профессионализма консалтинговых компаний и переходом на новую ступень развивающихся в настоящее время структур. Ряд специалистов прогнозируют скорое объединение небольших фирм и поглощение мелких консалтинговых агентств более крупными организациями.

2. Особенности подбора  и управления персоналом в  консалтинге

2.1.Общие требования к претенденту  на работу в службе управленческого  консультирования

Сейчас консалтинговым компаниям и их клиентам нужны гарантии, подтверждающие то, что у них будут лучшие специалисты, способные эффективно работать. Сложившаяся ситуация способствует формированию стандарта профессии и выработке тех критериев, по которым оцениваются кандидаты и которым соответствуют лучшие специалисты в своей области.

На сегодняшний день сложился ряд  следующих требований, которые предъявляются  к специалисту, работающему в  области консультирования.

Для деятельности в сфере управленческого консультирования недостаточного одного изучения литературы по управлению, участие в проведении нескольких исследований или ученой степени кандидата или доктора соответствующих наук. Недостаточно и многолетнего опыта по выполнению обычных договорных работ в области экономики. Таким образом, можно сделать вывод, что работая в рамках управленческого консультирования нельзя ограничиваться опытом преподавателя, ученого или руководителя.

Главное для управленческого  консультанта — это умение оказать влияние на ход дел в сфере управления, обладать опытом управления и, как минимум, предпосылками для работы на руководящих должностях. Управленческого консультанта можно сравнить с руководителем.

Одновременно  управленческий консультант является и специалистом по управлению, имеющим  развернутые представления о методологии и методах совершенствования управления⁸.

Общая составляющая в комплексе черт личности консультанта службы управленческого консультирования, необходимая для его успешной работы, это природные данные в  сочетании с опытом и специальной подготовкой, переплетенные с постоянными способностями и желанием учиться, пополнять свои знания и навыки. Вот почему при отборе кандидатов в консультанты службы управленческого консультирования к ним предъявляется, прежде всего, следующий ряд общих требований.

Предпочтение  отдается более молодым кандидатам, которые при наличии необходимого образования и практического  опыта еще не нашли удовлетворяющей  их работы. Возможен набор людей  и более старшего возраста — 35—40 лет, при условии, что они уже имеют определенную подготовку в данной сфере деятельности.

Наличие диплома (сертификата) об окончании высшего  учебного заведения — обязательное условие поступления в службу управленческого консультирования. Считается оптимальным, если претендент имеет диплом магистра наук, особенно диплом магистра делового администрирования (менеджмента). Для претендента, помимо теоретических знаний, необходимо иметь двух—трехлетний стаж практической работы в сфере управленческой деятельности в системе бизнеса (начиная с менеджера одного из подразделений бизнес-организации)⁹.

Наконец, претендента  на должность управленческого консультанта должны отличать следующие основные признаки.

• Широкий кругозор, творческое мышление (способность представлять явления по-новому), высокоразвитые аналитические и синтетические навыки, в том числе умение видеть проблемы, высокоразвитый навык принятия управленческих решений. Существенное значение при этом имеет гибкое и логическое мышление, поскольку одновременно нужно уметь охватить большое число обстоятельств, сопоставляя и анализируя их.
• Высокоразвитые навыки общения, проявляющиеся во внимательном отношении к информации, которая получена от других людей, в умении привлекать их к решению проблем, передавать им свои знания, воздействовать на психологию людей в целях формирования у них положительного отношения к изменениям, происходящим в бизнес-организации.

Претендент на работу в качестве управленческого консультанта призван  уметь убеждать людей, так как  по сравнению с другими руководителями у него нет реальной власти, и потому ему приходится убеждать персонал бизнес-организации в полезности своих идей.

• Честность и прямота, независимость; следование требованиям профессиональной этики.
• Ровное поведение в деятельности, уверенность в своих действиях, стремление к успеху, способность к самосовершенствованию, высокая самодисциплина.
• Хорошее физическое и духовное здоровье, что обеспечивает работоспособность в течение продолжительного рабочего дня¹⁰.

Поскольку консалтинговые компании в  силу специфики деятельности ориентированы на привлечение высококвалифицированных кадров, система отбора строится с использованием возможностей отбора среди выпускников элитных вузов страны — Финансовой Академии, МГУ, МГИМО, ВШЭ, ГАУ. Крайне важным моментом в данном случае является не только сам факт возможности производить отбор в профессиональной и социальной среде, где вероятность успешного выбора значительно выше, но и тот факт, что в данной среде создается и фиксируется желательный стереотип высокого статуса консалтинговых компаний как потенциальных работодателей.

С другой стороны, практика консалтинговых компаний практически  исключает привлечение руководящих, «старших» сотрудников со стороны — вся система замещения вакантных должностей построена на принципах роста сотрудников внутри компании. Данный момент обусловлен с одной стороны тем, что именно возможности быстрого кадрового и профессионального роста (при высокой текучести перестановка происходит быстро) привлекают значительную часть сотрудников консалтинговых фирм, а с другой — тем, что существующая система стандартов, господствующая в высокоинтеллектуальных сферах деятельности, не допускает возможности эффективного и бесконфликтного управления со стороны человека, не обладающего доказанным интеллектуально-профессиональным превосходством и не принимаемого сложившимися в коллективе группами. В этих условиях оптимальным способом продвижения действительно становится продвижение собственных сотрудников, использующих уже существующий у них опыт и систему сложившихся отношений в дальнейшем управлении.

К сожалению, в  России пока не сложилось отработанной системы отбора кадров для работы не только в службах управленческого  консультирования, но и для работы вообще в системе управления бизнес-отношениями.