Кадровые стратегии и кадровая политика

 

2.4Анализ кадрового потенциала предприятия ЮАС

 

В целях оценки кадрового потенциала предприятия  необходимо проанализировать организационную  структуру ЮАС, которая представлена в приложении №2.

Структура управления ЮАС - линейно-функциональная. Линейно-функциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всего предприятия (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры).

Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности предприятия в целом позволяют  высшему руководству сосредоточиться  на решении стратегических проблем  развития предприятия, обеспечить его  наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой.

Организационная структура приобретает некоторый  стратегический потенциал, а менеджмент - условия его реализации.

Однако  было бы неверным не замечать очевидных  организационных недостатков линейно-функциональных структур, а именно:

- проблемы межфункциональной  координации. Это порождает определенную  конфликтность между службами, стремление  возвыситься в ряду равных;

- узкая специализация  работников, которая сужает горизонт  их профессионального видения,  принижает общеорганизационные  цели и задачи до функциональных;

- ограничение  возможности профессионального  развития функциональных и особенно  линейных руководителей (последние  освобождаются от специализированных  управленческих функций, сосредотачивая  свое внимание на проблемах  собственно производства).

Рассмотрим более  подробно кадровую структуру одного из подразделений МУП «Водоканал» - Южной аэрационной станции (ЮАС).

За 1 полугодие 2012 года контингент предприятия составил 192 человека. Из них количество женщин составляет 101, а численность мужчин – 91. Ниже, в таблице приведен отчет по кадрам за весь 2012 год:

 

Месяц	Численность на начало месяца	Принято	Уволено	Численность на конец месяца
				Число мужчин	Число женщин
Январь	194	1	1	92	102
Февраль	194	-	-	92	102
Март	194	-	1	91	102
Апрель	193	2	2	92	101
Май	193	2	-	92	103
Июнь	195	-	3	91	101
Июль	192	-	-	91	101
Август	192	-	-	91	101
Сентябрь	192	-	-	91	101
Октябрь	192	-	3	91	98сокр
Ноябрь	189	-	3	88 сокр	98
Декабрь	186	-	-	88	98

 

При поднятии архивных данных за 2010 год и за 2011 год прослеживается следующая ситуация: численность работников в 2010 году составила 178 человек. Уволено 9 человек, принято на работу 17 человек. В 2011 году численность работников составила 186 человек. Уволено 7 человек, принято на работу 15 человек. В 2012 году численность работников составила 186 человек. Уволено 13 человек, принято на работу 5  человек.

Анализируя данную ситуацию, можно сделать следующий вывод: количество выбывших работников в 2010-2011 гг. значительно меньше принятых, что говорит о достаточной стабильности персонала предприятия, а также о внешней привлекательности, социальной защищенности, устойчивости стратеги развития предприятия в условиях рыночной конкуренции.

В отношении 2012 года – уволенных вдвое больше, чем  принятых работников – объясняется  как уходом работников по собственному желанию (на пенсию), так и проведенной  оптимизацией кадров и сокращением  нескольких рабочих мест (специалистов и рабочих).

Анализируя данные кадровой службы предприятия по среднему возрасту работников (данные взяты за 2012 год), данные за 2010 год не сильно отличаются от данных приведенных в таблице:

 

Количество женщин	Средний возраст женщин	Количество мужчин	Средний возраст мужчин
98	50,48	88	49,63

 

Напрашивается следующий  вывод: кадровый потенциал предприятия соответствует возрастной группе 50 лет, следовательно,  в ближайшие годы целесообразно привлечь в коллектив молодых сотрудников, обладающих другими личностными характеристиками и квалификацией, для того, чтобы обеспечить приток новых идей и воспроизводство кадров.

Базируясь на данных кадровой службы предприятия ЮАС, проведем анализ численного состава и структуры персонала по категориям:

 

Категории персонала	Руководители	Специалисты	Рабочие	Всего
2010	1	33	153	187
2011	1	27	166	194
2012	1	28	157	186

 

Анализируя данные за 3 года, можно сделать следующий  вывод: численный состав предприятия  в 2011 году вырос на 7 человек, в основном по категории рабочие. В 2012 году в категории руководители и специалисты – изменился в сторону уменьшения на 5 человек (по сравнению с 2010 годом), в категории рабочих – изменился в сторону уменьшения на 9 человек (по сравнению с 2011 годом). причиной таких изменений явилась проведенная на предприятии оптимизация кадров. В целом значительных изменений в структуре персонала не наблюдается. В течение 3-х исследуемых лет основной категорией являются рабочие – 85,9% от всей численности работающих.

Рассмотрим численный состав и структуру персонала по образованию:

 

Категории персонала	Высшее	Средне-специальное	Среднее	Всего
2010	20	124	43	187
2011	22	127	45	194
2012	24	130	32	186

За три исследуемых года идет явная тенденция к росту уровня образования. Из представленных данных видно, что в организации увеличилось число лиц, имеющих высшее и среднее специальное образование.

Ниже приведена  таблица, показывающая средний возраст  и стаж работников ЮАС по категориям за 2012 год.

Категории: 1 –  Руководители  2 – Специалисты  3 Рабочие

 

Предприятие	1 категория					2 категория			3 категория
	Всего	сред				Всего	сред		Всего	сред
		возр.		стаж			возр.	стаж		возр.	стаж
ЮАС	1		52		16	28	49	11	157	50	9

 

Руководители  имеют среднюю возрастную категорию  – 52 года и стаж на предприятии 16 лет, на мой взгляд, отслеживается некая  «застойность», необходимо открыть  дорогу в эту структуру  молодым, перспективным, предприимчивым руководителям, способным динамично развивать себя и организацию в целом.

Специалисты имеют  возрастную категорию до 50 лет и  достаточно приличный стаж работы на предприятии, а значит, не мешало бы эту область пополнить молодыми и перспективными работниками, способными быстро и качественно перенимать опыт наставничества.

Рабочие составляют основную часть трудового коллектива предприятия и имеют средний  возраст 50 лет и стаж в профессии 9 лет. Данная ситуация говорит о  сложившемся, устоявшемся коллективе, способном грамотно решать поставленные цели.

В целом анализ показал, что кадровая политика предприятия направлена на создание стабильного коллектива, ее можно охарактеризовать как достаточно эффективную;  в компании действует созданная и функционирующая  инфраструктура, позволяющая вести весь комплекс услуг: от подачи воды населению и предприятиям, до процесса водоотведения, и обеспечивающую более 4000 рабочих мест в сфере услуг ЖКХ.  Наблюдается стабильность коллектива, рост уровня образования.

Но на сегодняшний  день бизнес-пространство в России характеризуют процессы ужесточения  конкуренции на рынке и укрупнения компаний. Разумеется, в подобной обстановке повышаются требования не только к руководству компаний, но и к персоналу, особенно к управленцам, от которых в итоге может зависеть эффективность работы всей команды.

Именно поэтому  в последние годы возникла острая необходимость в использовании  современных бизнес технологий в сфере управления персоналом - и прежде всего это методы кадрового консалтинга, включающего в себя оценку и аттестацию персонала, постановку работы отдела кадров, а также организацию профильных семинаров и тренингов.

 

2.5 Pest и SWOT анализы, как методы исследования стратегического развития предприятия

Далее рассмотрен Pest –анализ, определяющий уровень зависимости предприятия от факторов макросреды.

 

№	Факторы макросреды	Вес фактора	Значение фактора	Взвешенная оценка
1	Политико-правовые	0,4	5	2,0
2	Социально-экономические	0,1	2	0,2
3	Демографические	0,05	1	0,05
4	Территориальный	0,1	2	0,2
5	Технологический	0,3	3	0,9
6	Социально-культурный	0,05	2	0,1
Всего		1		3,45

 

^{Наш анализ показал высокий  уровень зависимости  предприятия  от факторов макросреды.}

^{SWOT – анализ, как балансовый метод, учитывающий с одной стороны рыночную конъюнктуру, а с другой стороны внутренний потенциал предприятия. Рассмотрим его более подробно:}

^{Внутренний  потенциал предприятия, сильные и слабые стороны кадровой политики предприятия:}

сильные стороны

слабые стороны

Запланирован к разработке и внедрению Единый информационный портал, электронная библиотека обучающих  программ, программ тестирования, защиты персональных данных.   Внедряется система менеджмента  качества, в результате чего предприятие  сможет работать как единый механизм, и процесс развития становится более  динамичным.   Кадровая политика предприятия  ведет активную работу  в отношении  кадрового резерва предприятия, который позволит повысить качество подготовки руководящего состава, повысить эффективность управления структурными подразделениями, своевременно замещать вакантные руководящие места и мотивировать сотрудников к карьерному росту и повышению своего уровня профессионализма.   Планируется сделать более  интенсивной работу со студентами, которые проходят практику на предприятии, создать благоприятные условия  для быстрой и комфортной адаптации  всех новых сотрудников, расширить  набор инструментов для эффективного поиска новых кадров.   Планируется создание специализированного  учебного класса, получение лицензии на образовательную деятельность и  подготовку преподавателей из числа  сотрудников. Интенсификация обучения сотрудников в ВУЗах и техникумах с частичной или полной компенсацией затрат, проведение управленческих и  психологических тренингов и  семинаров для руководителей  высшего и среднего звена. Предполагается разработка совместных программ с ВУЗами, производственными предприятиями  и предприятиями  сферы  ЖКХ  в рамках инновационного научно –  образовательного центра МУП «Водоканал».   В рамках программы стратегического  развития предполагается: дифференциация уровня тарифных ставок работников различных категорий, переход к отдельным системам оплаты труда для руководителей, специалистов, создание системы мотивации  персонала, обеспечивающей получение  вознаграждения в прямой зависимости  от реальных показателей труда, установление минимального оклада на уровне отраслевого  тарифного соглашения.   В кадровом разделе Стратегического  плана МУП «Водоканал» определены основные направления реализации социальной политики: развитие системы медицинского обеспечения работников, развития потребительского кредитования, организации питания и обеспечение транспортом, оказание юридической помощи, развитие адресной материальной помощи и программа улучшения жилищных условий.   В рамках реализации кадровой политики предприятия планируется: активизация спортивной программы  предприятия, появление новых видов  спорта, организация комплексной  системы поощрения участников и  победителей мероприятий, организация  спортивных мероприятий внутри предприятия (между подразделениями).   Также в рамках совершенствования  корпоративной культуры предполагается организация конкурсов «Лучший  по профессии», предоставление путёвок  в санатории и детские лагеря, поздравление  и вручение новогодних подарков детям сотрудников и многое другое.

Невосприимчивость предприятия к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса   Закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали)   Замедление процесса принятия управленческих решений.   Отсутствие кадрового  резерва на предприятии    Низкая популярность рабочих  профессий у молодёжи   Отсутствие комплексной системы адаптации на предприятии   Отсутствие аттестации персонала  на соответствие занимаемой должности    Отсутствие современных  информационных технологий для тестирования Недостаточные условия для  самообразования и самоактуализации работников   Несовершенство системы  вознаграждения персонала в зависимости  от реальных результатов труда    Недостаточная материально-техническая  база для занятия спортом

 

Сильные и слабые стороны  конъюнктуры рынка:

сильные стороны

слабые стороны

Возможность максимально  использовать эффект от масштабов производства, что приводит к снижению издержек на производства единицы продукции   Возможность мобилизации  значительных финансовых ресурсов для  поддержания средств производства средств на должном уровне   Возможность использования  достижений научно-технического прогресса   Возможность следования единым стандартам на производимую продукцию  и предоставляемые услуги   Возможность замены рыночного  механизма, т. е. рыночной экономической  организации

Возможность определять уровень  продажной цены, создавать искушение  переложить издержки на конечного потребителя    Возможность блокировать  технический прогресс   Возможность «экономить»  за счёт снижения качества производимой продукции и предоставляемы услуг   Возможность принимать форму  административного диктата, подменяющего экономический механизм Монополизация тормозит структурную  перестройку, поскольку отсутствует  мотивация к труду, накоплению, расширению, обновлению, к технической реконструкции  производства, что в конечном итоге  приводит к физическому и моральному старению фондов.

 

Конъюнктура рынка  весьма противоречива. Чтобы избавить общество от таких  результатов, правительство  обычно предоставляет исключительную привилегию одной фирме поставлять воду, природный газ, электричество, телефонные услуги. В обмен правительство  сохраняет за собой право определять географическую сферу деятельности монополиста, регулировать качество его  услуг и контролировать цены, которые  он может назначать. Результатом  является регулируемая или государственно - организованная монополия, предназначенная  для того, чтобы достичь низких издержек на производство единицы продукции.

 

2.6 Мероприятия по повышению эффективности кадровой политики МУП «Водоканал»

 

Одним из основных средств реализации кадровой политики МУП «Водоканал» являются аттестационные процессы в компании.

Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы  превратить ее из рутинной, обременительной  и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным  образом на вытеснение нежелательных  или неэффективных работников, в  эффективное средство реализации социально-экономической  стратегии предприятия и компании в целом.