Кадровые стратегии и кадровая политика

8.Личностные  характеристики и интересы собственников  (руководителей предприятия): их  ценности, убеждения и установки  по поводу персонала, ожидания  в отношении организации, предпочитаемый  стиль управления и др. Например, для предприятий с жестким  стилем управления и предприятий,  основывающих свое управление  на гуманистическом подходе, требуется  различный состав персонала по  его профессиональным характеристикам,  личностным качествам и установкам.

Кроме этого, для  того, чтобы расставить приоритеты в кадровой политике и эффективно распределить ограниченные ресурсы  предприятия (например, материальные ресурсы, рабочее время сотрудников отдела по работе с персоналом т.д.), необходимо сгруппировать работников по категориям. Например:

Категория А: руководители ключевых подразделений, от которых  зависит бизнес-результат (директор, заместитель директора по коммерческим вопросам, заместитель директора  по персоналу, начальник производственного  цеха и т.д.).

Категория В: профессионалы, которые создают основной бизнес-результат (технологи, высококвалифицированные  рабочие, маркетологи и т.д.).

Категория С: сотрудники, которые помогают сотрудникам категории  В добиваться результатов (специалисты  по кадрам, наладчики производственного  оборудования, системные администраторы, секретари т.д.).

Категория D: сотрудники, непосредственно не влияющие на бизнес-процессы (уборщицы, курьеры, бухгалтера, инспектора по кадрам и т.д.).

На основании  данной категоризации, предприятие  может распределять свои ресурсы с наибольшей отдачей.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных  непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д. Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

 

1.3 Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия

 

Определяющим  в выборе кадровой политики является стратегия (концепция) развития предприятия (фирмы) как производственно-хозяйственной  системы. Более того, удачно выбранная  и реализованная кадровая политика способствует претворению в жизнь  и самой стратегии.

Составными частями  такой стратегии являются:

- производственная деятельность предприятия - реорганизация производства в увязке со спросом на его продукцию;

- финансово-экономическая - возможное привлечение денежных ресурсов в производство, а, следовательно, и в развитие рабочей силы;

- социальная, связанная с удовлетворением потребностей персонала предприятия.

Каждая из них  имеет самое непосредственное влияние  на кадровую политику, так как определяет, какие кадры нужны предприятию, финансовые возможности для их набора и интересы работников, которые должны учитываться.

Организационные формы построения и развития производственной деятельности предприятия многообразны. Как известно, есть три базовых стратегических направления:

1) Стратегия минимизации издержек. Это направление деятельности приемлемо при производстве (реализации) товаров массового потребления, при котором от работников не требуется высокого уровня профессионализма, а основной упор делается на количество.

Кадровая стратегия  при данных условиях строиться на следующих принципах:

- преобладание  внешних стимулов (преимущественно  материальных) над  мотиваторами;

- измерение эффективности  деятельности работников в краткосрочном  периоде на основе индивидуальных  критериев оценки;

- предпочтительное  использование внешних источников  набора персонала (если рынок  труда позволяет нанять дешевых  работников);

- минимальные  возможности карьерного роста  для сотрудников (работник, занявший  определенную ячейку в структуре  предприятия, практически не имеет  шансов на продвижение);

- низкая гарантия  сохранения занятости;

- жесткая иерархия  и «дистанция власти»;

- минимизация  вложений в персонал.

Если предприятие  не может удовлетворить свою потребность  в работниках за счет рынка труда (например, готовые специалисты необходимого профиля стоят слишком дорого), то кадровая стратегия должна предусматривать  возможность постоянного внутреннего  обучения и развитие сотрудников  до уровня квалификации, необходимого предприятию в настоящий момент времени и в перспективе.

Некоторые предприятия, применяющие стратегию минимизации  издержек, снижают свои расходы на персонал за счет экономии фонда заработной платы и урезания объема предоставляемых  работникам дополнительных льгот, что  предполагает наличие высокого уровня текучести. Организации определяют свой «оптимальный уровень текучести», при котором выгоды от экономии на персонале существеннее выше издержек текучести. К издержкам текучести  можно отнести: расходы на поиск, ввод в должность и адаптацию  новых сотрудников; затраты на увеличение объема документов по оформлению приема и увольнений, недополученёие прибыли вследствие низкой производительности труда новых и увольняющихся работников; потери от болезней и прогулов нелояльных сотрудников и т.д.

2) Стратегия повышения качества: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Более высокие цены на такую продукцию (услуги) могут компенсировать значительные инвестиции в работников.

Если стратегия  предприятия опирается на качество продукции и потребность в  трудовых ресурсах может быть легко  удовлетворена на внешнем рынке  труда, то приоритетными направлениями  кадровой стратегии могут быть:

- подбор квалифицированных  работников (особое внимание уделяется  совершенствованию тактик поиска  и оценки кандидатов);

- разработка  и внедрение программ по мотивации,  ориентированных на обеспечение  вовлеченности работников в деятельность  предприятия и обеспечения баланса  между целями организации и  целями работников;

- создание и  внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирования  качества. Вопросами тактического  характера в этом случае могут  быть: выбор адекватных данной  ситуации форм и критериев  премирования;

- измерение эффективности  деятельности работников в краткосрочном  и среднесрочном периодах как  на основе индивидуальных, так  и групповых критериев оценки;

- предоставление  гарантий занятости. Вопросами  тактического характера в этом  случае могут быть: с какими  категориями работников заключать  трудовые договора, а с какими  – контракты и на какой срок;

- создание системы  обучения и развития сотрудников,  занятых в организации. Вопросами  тактического характера в этом  случае могут быть выбор между  вводом штатных единиц внутренних  тренеров или создания собственного  учебного центра и использовании  услуг внешних обучающих организаций.

3)Стратегия фокусирования (ориентация предприятия на определенные рыночные ниши), например, сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. Выбор организацией данной стратегии практически не налагает значительных требований к работе с кадровым ресурсом.

Отдельно можно  выделить и инновационную стратегию деятельности предприятия, в основе которой лежит ориентация предприятия на постоянные нововведения, систематическое обновление продукции (услуг). Производство новой продукции, отвечающей потребностям рынка, позволяет предприятию получить конкурентное преимущество (например, за счет более привлекательной цены и (или) ее качественных характеристик, а также за счет быстрого реагирования на запросы заказчиков).

Наиболее ярко взаимосвязь развития предприятия  и кадровой политики выявляется при  классификации стратегий, учитывающей  ситуационные факторы. Согласно данному  подходу, различают несколько ситуационных стратегий, связанных с определенными  стадиями развития предприятия (фирмы).

1.Предпринимательская стратегия построена скорее на осуществлении конкретных сделок, удовлетворении всех требований заказчика и оказывается успешной в основном на фоне недостаточно развитой конкуренции в данном секторе, ее цель - закрепиться на рынке. На данном этапе развития предприятия обычно еще нет четкого распределения функций и ответственности, работникам поручают разносторонние задачи, зачастую из разных функциональных областей. Контроля за их деятельностью в данной ситуации обычно не требуется, так как сотрудники увлечены, работают как единая команда, ориентированы на достижение поставленных целей.

Кадровая стратегия  предприятия, реализующего данный вид  стратегии может фокусироваться на:

- формировании  штата: в стратегическом плане  – на определение требований  к работникам (например, разработка  моделей компетенций для всех  должностей); в тактическом - привлечение  сотрудников, соответствующих данным  требованиям, а также формирование  базы потенциальных кандидатов; в оперативном – комплектование  проектных команд;

- применение  дифференцированной оплаты труда  (на основе достижений работников);

- формировании  и поддержании благоприятного  морально-психологического климата,  способствующего творческой деятельности: в стратегическом плане – на  определение требований к производственной  атмосфере; в тактическом –  разработка инструментов мониторинга  настроений и отношений в коллективе; в оперативном – проведение  диагностики, разработка и проведение  мероприятий по его коррекции;

- проведении  регулярной оценки эффективности  деятельности: в стратегическом  плане – разработка процедур  оценки; в тактическом – планирование  оценочных процедур; в оперативном  – проведение мероприятий по  мониторингу деятельности и принятие  на их основе кадровых решений;

- развитие личностных  характеристик сотрудников (в  основном за счет наставничества  и предоставления работникам  регулярной обратной связи по  результатам проведения оценки  эффективности деятельности);

- перемещение  сотрудников в соответствии с  интересами и способностями.

2.Стратегию динамического роста, как правило, используют молодые предприятия независимо от их сферы деятельности, которые стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо предприятия, функционирующие в сфере новейших технологий (например, сфера информационных технологий). Для них характерны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, нацеленность на формирование фундамента для будущей деятельности. Политика, бизнес-процессы и процедуры предприятия начинают фиксироваться с целью осуществления контроля и упорядочивания деятельности.

При такой стратегии  развития кадровая стратегия должна акцентировать свое внимание на:

- привлечении  квалифицированных работников, целеустремленных  и гибких, нацеленных на личное  и профессиональное развитие;

- создании и  внедрении системы оценки эффективности  деятельности работников, основанной  на ключевых показателях результативности;

- разработке  и внедрении оценки потенциала  работников (для принятия решений  по поводу карьерного роста  сотрудников);

- формировании  и применении результат - ориентированных  систем оплаты труда;

- разработке  и внедрение идеологии организации  – в стратегическом плане,  разработка и реализации программ  мотивации сотрудников – в  тактическом;

- создании и  отладка системы внутренних коммуникаций;

- формировании  системы обучения и развития  компетенций сотрудников (в первую  очередь, профессиональных);

- планировании  перемещения и продвижения сотрудников  в соответствии с актуальными  потребностями предприятия и  способностями работников.

3.Стратегия умеренного роста присуща организациям, уверенно занимающим свою позицию на рынке и функционирующим в традиционных сферах (например, в строительстве, автомобилестроении). Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но более спокойными темпами – несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, так как может спровоцировать кризис, который будет сложно преодолеть за счет возросшей инерции предприятия. Для данных организаций гораздо важнее стабильное функционирование и сохранения существующего уровня прибыли. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей, а также выявление негативных тенденций, возникших в деятельности предприятия на предыдущих этапах развития предприятия. Организационная и управленческая структура предприятий, реализующих данную стратегию становится многоуровневой, на них уже функционирует система правил и процедур.