Кадровое планирование в органах государственной власти

    Если при планировании в области маркетинга, инвестиций и так далее цели планирования затрагивают экономические аспекты, то при планировании кадров сюда добавляются компоненты социальной эффективности, если в других областях можно оперировать количественными величинами (суммы денег), то данные при кадровом планировании носят преимущественно качественный характер (данные о способностях, оценки проделанной работы).

Процесс кадрового планирования состоит из четырех базисных шагов:

1)Определение воздействия организационных целей на подразделения организации;

2)Определение будущих потребностей (необходимых квалификаций будущего персонала и общего числа служащих, которые требуются для достижения данной организацией поставленных целей);

3)Определение дополнительной потребности в персонале при учете имеющихся кадров организации;

4)Разработка конкретного плана действия по ликвидации потребностей в персонале.

     В отечественной литературе встречается немного усеченная трактовка этапов кадрового планирования:

- Оценка наличного персонала и его потенциала;

- Оценка будущих потребностей;

- Разработка программы по развитию персонала.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

- способность предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

     Стратегия управления персоналом - это долгосрочное, качественно определенное направление приложения усилий по формированию трудового потенциала предприятия. Она должна соответствовать обшей стратегии организации.[19]

     Разработку организационных мероприятий рекомендуется проводить по функциям, осуществляемым службой управления персоналом организации: подбор и отбор персонала, планирование потребности в персонале, обучение, мотивация, обучение, улучшение социально-психологического климата и т.д. Стратегия управления персоналом определение текущего состояния и перспективной потребности в количественных и качественных структурах персонала.

        Одним из методов планирования персонала является - составление оперативного плана работы с персоналом. Составление оперативного плана по работе с кадрами позволяет обеспечить организацию необходимым персоналом, а так же набрать таких людей, которые могли бы решать поставленные перед ними задачами и ставить новые. Данный вид планирования позволяет так же обеспечить необходимый уровень квалификации работников и обеспечить максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Оперативный план работы с персоналом можно представить в виде таблицы 1.

Таблица 1

Оперативный план работы с персоналом

Определение потребности в рабочей силе за счет работников организации	Систематическое наблюдение за рынком труда	Прием на работу
Высвобождение за счет изменений структурного, технологического, организационного, социального характера. Перемещения с целью внутриорганизационного обмена опытом. Назначение молодых специалистов на более ответственные должности.	Постоянные контракты (независимо от актуальной  потребности) с: а) государственными органами управления (информирование посредников о своем предприятии) б) школами, профессионально-техническими училищами, средними специальными учебными заведениями, высшими учебными заведениями, университетами (информирование о своем предприятии)	Изучение письменных заявлений о приеме на работу и предварительный отбор. Конкурс. Собеседование при приеме на работу. Прием на работу с испытательным сроком

 

          Оперативный план отражает определение потребности в работниках на основе систематического наблюдения за рынком труда, определяет перечень конкретных мер по привлечению сотрудников, их приему на работу. Оперативное планирование позволяет обеспечить необходимый уровень квалификации работников и активное участие работников в деятельности организации на сколько это возможно.[35]

 

1.2 Основные технологии  и этапы кадрового планирования

Технология процесса планирования включает в себя следующие этапы:

   - оценка наличных резервов, их количества и структуры.

   - оценка будущих потребностей, отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявление потребности в рабочей силе с указанием количественных и качественных показателей;

   - разработка программы будущих потребностей.

На первом этапе проводятся:

   - анализ использования трудовых ресурсов организации;

   - уточнение задач по отдельным группам исполнителей;

   - формирование адекватных квалификационных требований;

   - выявление резервов продуктивности труда на каждом конкретном участке работы;

На втором этапе: осуществляется определение потребности в персонале на планируемый период.

Исходными данными для определения необходимой численности, их профессионального и квалификационного состава являются:

   - производственная программа;

   - нормы выработки;

   - планируемый рост повышения производительности труда;

   - структура работ.

Вся названная информация собирается в результате учета персонала.[34]

Потребность организации в персонале - это установление необходимых количественных и качественных характеристик персонала, соответствующих выбранной стратегии развития организации.

В теории и практике различают следующие виды потребности в персонале:

   1) потребность в обучении персонала, которая определяется различием в уровне квалификации и профессиональных знаний, необходимом для выполнения должностных обязанностей, и тем, которым обладает выполняющий их работник;

   2) потребность в персонале качественная - это совокупность работников различной квалификации с точки зрения задач, подлежащих выполнению в конкретный период, и требований, предъявляемых конкретной должностью;

   3) потребность в персонале количественная - это численность работников определенной квалификации, необходимых организации для реализации стоящих перед нею задач;

   4) потребность отдельного работника - это осознание отсутствия (дефицита) чего-либо, вызывающего у сотрудника побуждение к действию.

Конечная цель определения потребности в персонале состоит в установлении его количества, необходимого для надежного выполнения работниками должностных и профессиональных обязанностей. В этом случае принимаются решения о потребности в них - количестве и качестве, времени и продолжительности, а также месте.[34]

          Количественная потребность в персонале подразумевает число работников определенного возраста и пола, необходимых для исполнения возложенных на них функций. Если учитывается квалификация персонала, то в этом случае говорят об определении качественной потребности в персонале.

          Задача состоит в определении требований, обусловленных конкретной должностью или профессией, для того чтобы можно было согласовать с этими требованиями профессиональные возможности имеющихся работников и работ, подлежащих отбору, и добиться их равномерного соответствия. Определение качественной и количественной потребности в персонале на практике неразделимо и поэтому осуществляется одновременно. Однако данные о потребности в персонале бесполезны, если нет данных о времени и продолжительности потребности в них. Временной аспект является критерием, позволяющим определить потребность в персонале, обучение персонала также требует соответствующих расчетов о времени. В целом потребность в персонале устанавливается на определенное время или к определенному сроку. Кроме ого, должно быть запланировано время, необходимое для отбора работников, потребность в которых должна быть планирована.[38]

           Переход от краткосрочного к среднесрочному планированию потребности в персонале осуществляется постоянно. Однако определение среднесрочной и долгосрочной потребности в персонале требует корректировки общего плана. В целом потребность в персонале определяется в соответствии с плановым штатным составом конкретной организации. Сравнение планового штатного состава с имеющимся наличным персоналом позволяет выявить либо нормальное удовлетворение потребности, либо недостаток или излишек персонала организации.

          В случае превышения потребности в персонале по качественным, количественным, временным или локальным показателям, принимаются корректирующие меры, которые выражаются в высвобождении персонала. Целесообразно определить потребность персонала с учетом двух взаимосвязанных фаз: в данное время и на будущее.

          Перед определением потребности в персонале целесообразно сначала проанализировать имеющийся в организации кадровый состав с количественной и качественной стороны и на этой основе оценить будущий кадровый состав с помощью имеющихся инструментов - информационной техники и методик оценки персонала в количественном и качественном отношении.[12]

          Следует заметить, что качественное и количественное определение потребности в персонале создает основу для планирования издержек организации, целью которого является снижение расходов на оплату персонала Обычно потребность в персонале определяется на стадии подготовки и разработки бизнес-плана.

Учет персонала - это система способов наблюдения количественных измерений и регистрации состояния и использования всех категорий работников организации.

На подготовительной стадии осуществляется:

   - согласование перспектив организационно-экономического и производственного развития фирмы;

   - сбор заявок от руководителей на формирование их подразделений.

На стадии разработки бизнес-плана осуществляется:

   - увязка его разделов между собой

   - балансировка по срокам, исполнителям, ресурсам и источникам их поступления;

   - разработка разделов, имеющих непосредственное отношение к персоналу. Это разделы "Персонал" и "Управление".

Исходя из оценки состояния факторов, влияющих на потребность организации в персонале, разрабатывается кадровая политика фирмы на планируемый период:

1)предстоящие сокращения, набор, в том числе ключевых специалистов;

2)перемещение, повышение квалификации;

3)изменения в системе мотивации и оценки результатов;

4)повышение уровня безопасности труда и т.п.

    Для определения необходимого количества руководителей существуют усредненные нормы управляемости.

    Разработчиков раздела "Персонал" бизнес-плана больше всего интересуют ключевые специалисты и возможный (реальный) для данного региона уровень их профессиональной подготовленности (и психофизиологической "прочности"). При этом сначала составляется перечень сфер и направлений деятельности предприятия и указываются фамилии специалистов, обеспечивающих деятельность по этим направлениям.

     Для специалистов по незакрытым, вакантным областям составляется перечень областей знаний, которыми претендент должен владеть, а затем определяется оптимальный претендент из имеющихся. На третьем этапе кадрового планирования осуществляется разработка кадровых мероприятий, направленных на реализацию кадровых целей, задач, кадровой стратегии, кадровых планов.

Кадровые мероприятия - представляют собой комплекс мер, направленных на решение кадровых задач, воплощение разработанных кадровых планов.

Кадровое планирование - призвано решать задачи профессионального и должностного роста работников, создавать условия карьерного роста.[7]

Реальные возможности системы планирования человеческих ресурсов        определяются, главным образом:

   - характером информационной базы;

   - содержанием банка данных.

     Там, где с помощью планирования решают широкий круг кадровых задач, должен быть создан обширный банк данных, характеризующих подробно каждого работника, прежде всего его профессионально-квалификационные способности.

     В связи с изложенным предполагается существование на предприятии надежной системы сбора и постоянного обновления информации.

     Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию - наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабильных внешних условиях.