Исследования как составная часть менеджмента

Иногда при отборе экспертов применяется метод взаимооценки, когда экспертов просят оценить компетентность другого эксперта. Но при таком способе существует опасность проявления личностных и групповых симпатий и антипатий. Кроме того, эксперты могут не иметь полного представления о компетентности и возможностях друг друга.

Существует также метод отбора экспертов, получивший название метод «снежного кома», когда от каждого специалиста, привлекаемого в качестве эксперта, получают несколько фамилий тех, кто может быть экспертом по рассматриваемой тематике. Процесс расширения списка фамилий останавливается, когда новые фамилии перестают встречаться. Основным недостатком этого метода является то, что можно получить «однобокую» выборку, так как каждый эксперт будет, рекомендовать своих знакомых с которыми он работал в определенной сфере деятельности и, возможно, имеет одинаковые взгляды на решаемые проблемы. 

Способы взаимодействия организаторов экспертизы с экспертами.

Организация взаимодействия экспертов  с исследователями зависит от выбранного метода сбора экспертной информации. Методы экспертизы могут быть классифицированы следующим образом:

· индивидуальные методы экспертизы – работа с каждым экспертом,

· групповые методы экспертизы.

Чаще всего при индивидуальном экспертном опросе используются следующие методы

1. Стандартизированный экспертный опрос. При стандартизированном опросе составляется анкета с преимущественно закрытыми вопросами для получения однозначных ответов. Стандартизированный экспертный опрос предполагает высокую квалификацию исследователей, подготавливающих программу исследования: разработку целей и задач исследования, постановку вопросов анкеты. Но в части проведения и последующей обработки полученной информации данная разновидность экспертного опроса не требует больших усилий.

2. Нестандартизированный экспертный опрос. Это личное интервью с экспертом по исследуемой проблеме. В процессе такого интервью определяется только тема беседы и интервьюер сам определяет в каком направлении вести разговор и как выстраивать последовательность вопросов. Нестандартизированный экспертный опрос позволяет собрать более глубокую информацию по исследуемой проблеме, но и требует более высокой квалификации исследователей как на этапе проведения опроса, так и на этапе его обработки.

3. Метод "индивидуального блокнота". При таком подходе эксперт и исследователь работают заочно. Эксперт получает блокнот, на первой странице которого описана проблема, и затем в течение определенного периода времени записывает в этот блокнот все свои мысли и замечания, касающиеся поставленной задачи, после чего сдает блокнот исследователям. В этом методе экспертного опроса наибольшую сложность вызывает процесс обработки и интерпретации полученных от экспертов знаний.

После того, как экспертный опрос проведен необходимо обработать и проанализировать полученную от них информацию.

Если эксперт в состоянии  сравнить и оценить возможные  варианты действий, приписав каждому  из них определенное число, считается, что он обладает определенной системой предпочтений. Предпочтения эксперта могут быть заданы на разных шкалах: номинальной, порядковой, интервальной. В зависимости от того, по какой шкале заданы эти предпочтения, экспертные оценки содержат больший или меньший объем информации и обладают различной способностью к математической формализации.

Как правило, для обработки  информации полученной от экспертов  применяют следующие методы: метод простого ранжирования, метод последовательных сравнений и метод парных сравнений.

Метод ранжирования. При решении многих практических задач часто оказывается, что факторы, определяющие конечные результаты, не поддаются непосредственному измерению. Расположение этих факторов в порядке возрастания (или убывания) какого-либо присущего им свойства называется ранжированием. Ранжирование позволяет выбрать из исследуемой совокупности факторов наиболее существенный. Шкала, получаемая в результате ранжирования называется порядковой.

Метод последовательных сравнений. Эксперту предоставляется перечень факторов, которые необходимо оценить по их относительной важности и ранжировать. Наиболее важному фактору эксперт ставит оценку 1, а остальным факторам оценки лежащие в интервале от 0 до 1 в порядке их относительной важности. Затем эксперт решает, является ли фактор с оценкой 1 более важным, чем комбинация остальных факторов. Если это так, то он увеличивает оценку этого фактора так, чтобы она была больше, чем сумма всех остальных факторов. Если же эксперт считает, что фактор, обладающий оценкой 1, не является более важным, чем комбинация остальных факторов, он корректирует оценку этого фактора так, чтобы она была меньше суммы всех остальных факторов. Далее эксперт определяет, является ли второй наиболее важный фактор более важным, чем все остальные факторы, получившие более низкие оценки; повторяется та же процедура, что и для первого фактора.

Применение данного метода при  выявлении предпочтений для большого числа факторов вызывает трудности  оценки у эксперта. Для уменьшения этих трудностей был разработан метод  парных сравнений.

Метод парных сравнений. В методе парных сравнений объекты сопоставляются экспертами попарно, а затем выбирается один из них. Эксперт может установить равенство объектов или зафиксировать свои предпочтения на некоторой шкале. Метод парных сравнений удобен не только тогда, когда число объектов велико, но и тогда, когда различия между объектами настолько малы, что непосредственное ранжирование или оценка не обеспечивают их разумного упорядочивания. Чаще всего при парном сравнении двух объектов ограничиваются простой констатацией того, что один из них предпочтительнее другого. В отдельных случаях, когда степень предпочтения можно выявить, используются отдельные шкалы, где каждой степени предпочтения присваивается определенная оценка.

23. Методы экспертных  оценок: мозговой штурм

Мозговой штурм – один из наиболее известных методов коллективного поиска решений. Применяется при поиске решений в различных областях человеческой деятельности при недостатке информации.

Цель метода - стимулировать группу к быстрому генерированию большого количества разнообразных идей.

Суть метода

• Разделение во времени процесса генерации идей и процесса их оценки.
• Групповой процесс выдвижения идей.
• Процессом управляет профессиональный ведущий, который способен обеспечить соблюдение всех условий и правил.
• Идеи – это еще не решение проблемы, а зарождение направления ее решения.
• Универсальность метода обратно пропорциональна его эффективности.

План действий

• Отобрать группу лиц для генерации идей и группу лиц для оценки идей (по 4-8 человек).
• Ознакомить участников с правилами мозгового штурма.
• Четкое формулирование проблемы и представление ее в форме, наиболее удобной для участников.
• Строго выполнять правила мозгового штурма.
• После окончания заседания "генераторов" идеи рассматриваются группой экспертов-специалистов в данной области.

Правила проведения мозгового штурма

• Количество идей предпочтительнее качества.
• Критика идей на этапе генерации запрещена.
• В группе генерации идей не должно быть начальства.
• Нет плохих идей! Приветствуются любые идеи.
• Любая идея должна быть развита, даже если ее уместность кажется в данный момент сомнительной.
• Поощрение шуток, каламбуров, фантастических идей.
• Оказание поддержки и поощрение для освобождения участников заседания от скованности.
• Идеи излагайте кратко.
• Все выдвинутые идеи фиксируются и затем редактируются.
• При оценке идей заведомо ошибочные и нереальные отбрасываются.

Этапы мозгового  штурма

1. Подготовка
• Назначение ведущего.
• Подбор участников для рабочих групп.
• Подбор фактического материала.
• Обучение и инструктаж участников.
• Обеспечение деятельности участников.
2. Выдвижение идей
• Уточнение задачи.
• Генерация идей.
• Проработка и развитие наиболее ценных идей.
• Запись предложений.
• Редактирование списка идей.
3. Оценка и отбор идей
• Уяснение проблемы.
• Определение критериев оценки.
• Классификация и оценка идей.
• Развитие идей на основе анализа.

Достоинства:

• Легкость освоения и простота в обращении.
• Незначительные затраты времени на проведение.
• Универсальность метода.
• Наиболее эффективен при решении организационных проблем, а также технических задач невысокого уровня сложности.

Недостатки:

• Решение относительно простых задач.
• Отсутствие критериев, дающих приоритетные направления выдвижения идей.
• Нет гарантии нахождения сильных идей.