Исследование влияния корпоративной культуры, оказываемого на деятельность организации

-      в ряде случаев корпоративная философия ориентирует сотрудников фирмы или участников проекта на выполнение требований более жестких, чем это предусмотрено сводом законов, отдавая приоритет именно этим, «своим» требованиям.

Стремление  к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей, а, следовательно, и повышении эффективности деятельности данной организации. Однако практически невозможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку корпоративная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения, ритуалов, присущих только данной организации.

Базовые представления (предположения) включают в себя суждения, верования, установки, которые воспринимаются группой на подсознательном уровне, как само собой разумеющиеся, верные и не подлежащие сомнению. То есть, если группа придерживается какого-то базового представления, то поведение, которое базируется на любых иных представлениях, будет казаться группе непонятным.

Базовые предположения  являются своего рода источником возникновения ценностей и действий компании. Они устанавливаются индивидуумами или группами в процессе воспитания и познания, на них в большей степени влияют культурные и национальные особенности, семья и т.д. Базовые представления не вызывают у нас возражений или сомнений, и поэтому изменение их крайне затруднительно, так как это затрагивает основы личности и весь накопленный опыт.

Культура как  набор базовых представлений  определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл  тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Разработав систему таких представлений, люди испытывают комфорт рядом с теми, кто разделяет их представления мира, и явный дискомфорт в тех ситуациях, когда будет действовать иная система представлений, поскольку они не будем понимать происходящее или же, что еще хуже, будут искаженно воспринимать действия других людей и давать им ложную интерпретацию.

Культура любой  группы может изучаться на трех вышеуказанных уровнях: уровне артефактов, уровне ценностей и уровне базовых представлений. Если же исследователь не сумеет расшифровать базовые представления компании, он не сможет ни правильно истолковать и артефакты, ни дать реальную оценку принятым группой ценностям. Иными словами, сущность корпоративной культуры можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе деятельности организации. Установив их, можно понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку.

Таким образом, корпоративная культура представляет собой совокупность артефактов, провозглашаемых  ценностей и базовых предположений  и имеет определенный набор основных элементов.

1.3. Модели и  типы корпоративной культуры

 

Так как культура понятие довольно широкое и сложное  и у различных исследователей определенные подходы к изучению корпоративной культуры, то и для  ее описания было построено множество  моделей. Рассмотрим некоторые из них.

Например, модель Г. Харрисона различает четыре типа корпоративной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Такие модели корпоративной культуры редко встречаются в чистом виде, но большинство организаций ближе всего по своей культуре к какой-либо из них:

·          Корпоративная культура, ориентированная на роль.

·          Корпоративная культура, ориентированная на задачу.

·          Корпоративная культура, ориентированная на человека.

·          Корпоративная культура с ориентацией на власть

Ян Хармс  наглядно изобразил эти модели в  виде Х-окна, названного так в честь  Г.Харрисона и Ч.Хенди, американского  социолога, который классифицировал культуры организаций по тем же признакам, что и Харрисон.

Однако, в отличие  от Г. Харрисона, Ч. Хенди говорит, что  культуры организаций развиваются  самостоятельно и в определенном направлении и в одной организации  в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития – может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех видов культур.

Другая модель, в которой в обобщенном виде представлена связь между культурой и результатами деятельности организации принадлежит  американскому социологу Т.Парсону. Модель Т.Парсона разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL: adaptation (адаптация), goal-seeking (достижение целей), integration (интеграция) и legiaсy (легитимность).

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая  организация должна быть способна адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Во-первых, адаптивная культура – культура, способная  быть катализатором изменений, именно от этой функции зависит способность  организации работать в долгосрочном периоде. Ценности, поддерживаемые адаптивной культурой: доверие, склонность к риску, предпринимательство, креативность, инновации и т.д.

Во-вторых, культура должна быть адекватна поставленным целям. Корпоративная культура должна помогать реализовать выбранную стратегию, достигать поставленные цели.

В-третьих, поскольку  адаптация к условиям внешней  среды требует от группы совместного  решения задач, группа должна обладать способностью развивать и поддерживать систему определенных внутренних взаимоотношений между своими членами. Процесс интеграции – процесс создания и развития группы происходит одновременно с процессами решения проблем и достижения заданных целей. 

В-четвертых, культура должна разделяться большинством сотрудников, а  деятельность организации должна быть законной и признанной обществом.

Модель AGIL исходит  из того, что ценности корпоративной  культуры являются наиболее важными  средствами (инструментами) реализации функций этой модели. Если разделяемые  в организации верования и  ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на достижение успеха данной компании.

Еще одна модель представлена австрийским ученым Г.Хофстедом. Модель Г.Хофстеда построена на сравнении культуры различных стран по следующим четырем параметрам:

-      Индивидуализм/коллегиальность (IND). Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из своих собственных интересов, а также интересов ближайших к нему людей. Коллективизм, напротив, исходя из того, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. Переменные IND связаны с экономическими, географическими и демографическими индикаторами.

·          Зона власти (PDI). Сфера распространения власти как элемента культуры определяется пространством, в пределах которого даже наименее наделенный властью индивидуум в группе осознает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. Следует отметить, что неравноправие присутствует во всех культурах, хотя готовность лояльного отношения к нему в различных культурах неодинакова. Индекс измерения масштаба власти PDI обнаруживает примечательные связи с географическим положением, количеством населения, благосостоянием страны и политическим положением.

·          Снижение (устранение) неопределенности (UIA). Эта характеристика указывает на степень стремления людей  избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно. Неуверенность порождает страх. Общественные правила, предписания, нормы поведения призваны помогать членам организации и общества в снижении неуверенности и неопределенности.

Для организаций  слабое стремление к устранению неопределенностей означает наличие малого количества написанных правил, низкую стандартизацию и специализацию.

·          Мужественность/женственность (MAS). Индекс мужественности демонстрирует, насколько общество отдает предпочтение мужским ценностям по сравнению с женскими. Синонимами мужественности являются самоутверждение, успешность, материальный успех, конкуренция, честолюбие. Женственность, напротив, определяется сигнализирующим предпочтением профессиональной безопасности, поддержанием социальных контактов, а также качества жизни.

В Западных странах  и, в частности, США, помимо моделей, различают несколько типов корпоративной  культуры.

Феодальная  культура корпорации основана на подчеркивании  разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприятия. Участие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация в данном случае строго контролирует активность работников-собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа.

К характерным  чертам, присущим «феодальному» типу корпоративной культуры можно отнести  следующие:

-      размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия;

-      неразвитость партнерских отношений между персоналом и администрацией;

-      отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров.

«Инвесторская»  культура корпорации подразумевает, что  руководство предприятия стремится  ощутимую долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций и провозглашает философию «рискового» вознаграждения, т.е. когда размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компаний.

Вместе с  тем следует отметить, что «инвесторская» культура корпорации рассматривает  работника-акционера лишь в статусе держателя акций и, тем самым, ограничивает его инвесторскую активность.

«Культура участия» построена на активном вовлечении наемного персонала в управлении персоналом с одновременным участием работников в собственности. При этом имеют место две особенности:

-      акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями;

-      участие работников в инвестиционной деятельности компании является логичным и практическим способом признания их акционерных прав.

Основной недостаток данной культуры заключается в том, что в ней игнорируется юридическая защита прав работников-акционеров, хотя реальное участие в управлении способствует росту информированности и ответственности персонала и отвечает его интересам как акционеров.

«Акционерная» корпоративная культура, особенностью и главным принципом которой  считается признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного  собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство  предприятия. Следует при этом отметить, что данный факт, в свою очередь, предполагает возможность иметь своих представителей в Совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.

«Предпринимательская» культура присуща крайне ограниченному кругу фирм, которые рассматривают культуру как часть общего процесса превращения компании в самую конкурентоспособную в данной отрасли и привлекательную для инвесторов. Для данной культуры характерно то, что в корпорациях, использующих такую культуру, собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера.

Упор делается не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а на то, чтобы от них как от акционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск.

Таким образом, все выделенные элементов корпоративной  культуры и ее структуры, а также  модели и типы позволяют определить принципы и задачи, факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры, а также выделить критерии и методы оценки ее эффективности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Формирование и реализация корпоративной культуры предприятия

2.1 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

 

К формированию корпоративной культуры организации  необходимо подходить индивидуально, учитывая специфику предприятия  в целом, а также его назначение (миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников корпорации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т.д.; критерии достижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в корпорацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символам корпорации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении, которое от них требуется) и т.д.