Исследование системы управления персоналом, анализ и оценка ее эффективности и влияние на нее факторов внешней среды

     Величина валового дохода зависит от ряда факторов, основными из которых являются: объем оборота и уровень валовых доходов к обороту.

     В таблице 3 представлена экономическая эффективность ООО «Алтекс»

     Таблица 2

     Экономическая эффективность ООО «Алтекс»

     Источник: данные бухгалтерской отчётности ООО  «Алтекс»

          Прибыльность компании растет, т.к. прибыль в отчетном году по сравнению с базисным увеличилась на 41 308 тыс. руб. Уровень чистой прибыли вырос на 148%.

     Рассчитаем  показатели рентабельности ООО  «Алтекс» за 2010 год.

     1. Рентабельность оптовых продаж (сколько  чистой прибыли приходится на  каждый рубль реализованной продукции) = чистая прибыль / выручка от  продаж * 100 % = 67 994 / 466 633 * 100% = 14,6%.

     2. Общая рентабельность хозяйственной деятельности = прибыль до налогообложения / выручку от реализации * 100% - 86 500 / 466 633 * 100% = 15,5%.

     3. Рентабельность основной деятельности (сколько прибыли от реализации  товаров приходится на 1 рубль  затрат) = прибыль до налогообложения / издержки обращения = 86 500 / 104 348 = 0,8%.

     4. Рентабельность себестоимости продаж (сколько прибыли приходится на 1 рубль расходов) = прибыль от  продаж / себестоимость реализованной  продукции = 90 370 / 271 915 = 0,3%.

     5. Рентабельность издержек обращения (сколько прибыли приходится на 1 рубль издержек обращения) = прибыль от продаж / издержки обращения = 90 370 / 104 348 = 0,9%.

     Показатель  уровня чистой прибыли к обороту  в 2010 г. по сравнению с 2009 г. увеличился на 7,0%, темп роста составил 120%.

     Организационная структура компании характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления – это форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

     На  данный момент структура ООО «Алтекс» представляет собой дивизиональную структуру управления.

     Дивизиональная  оргструктура дает компании большую  мобильность в условиях жесткой  конкуренции, способствует оптимизации  использования капитала собственника, однако при этом порождает новые проблемы.

     На  первом месте в перечне проблем  управления, присущих дивизиональной структуре, стоят следующие: сложность  осуществления контроля, борьба с  центробежными тенденциями, координация  деятельности подразделений. Для дивизиональной структуры характерно сочетание централизованной координации с децентрализованным оперативным управлением. Ключевыми фигурами становятся не функциональные вице-президенты, а линейные менеджеры, которые возглавляют дивизионы, или исполнительные директора.

       Преимущества системы: чёткое  разграничение ответственности,  высокая гибкость и адаптивность  системы, высокая самостоятельность  структурных единиц, разгрузка высшего  менеджера, простота коммуникационных  сетей, кадровая автономия, высокая  мотивация. Недостатки: высокая потребность в руководящих кадрах, сложная координация, повышение затрат за счёт дублирования функций, сложность осуществления единой политики, разобщённость персонала, слабый синергетический эффект. Организационная структура представлена в приложении 2.

     Разработанная организационная структура формально  закрепляется и утверждается в регламентирующей документации. Регламентами структуры  являются «Положение об отделе», должностные  инструкции, штатное расписание, правила  внутреннего трудового распорядка.

     Основные  функции администрации:

     Генеральный директор: стратегическое планирование; распределение обязанностей, делегирование полномочий; развитие корпоративной культуры; эффективное использование внешних и внутренних ресурсов, повышение конкурентоспособности компании.

     Заместитель генерального директора: подготавливает приказы; совместно с генеральным директором участвует в проведении переговоров с различными организациями; заключает контракты; контролирует выполнение распоряжений генерального директора; составляет производственный план совместно с генеральным директором.

     Коммерческий  директор: формирование учетной политики организации; анализ и решение организационных и экологических проблем; разработка предложений по рекламе; мониторинг цен на товар; расчет стоимости конкретного заказа.

     Административный  директор: обеспечение бесперебойной работы офиса, закупка офисного оборудования, общение с арендодателями, подбор административного персонала и организация его работы.

     Финансовый  директор: обеспечение выполнения организацией обязательств перед федеральным и местным бюджетом, поставщиками, потребителями; вопросы финансово-хозяйственной деятельности организации; рассмотрение скидок для различных заказчиков.

     Главный бухгалтер: организация учетной политики организации; своевременное предоставление необходимой бухгалтерской информации соответствующим органом; контроль за соблюдением законности, своевременности и правильности оформления документов, расходования заработной платы, начислением и перечислением налогов и сборов.

     Директор  по кадрам: работа по комплектованию предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации, проводит изучение и анализ, разработка перспективных и текущих планов по труду и др.

     Документом, отражающим структуру штатов и перечень должностей, является штатное расписание. Штатное расписание утверждается генеральным директором. В штатном расписании «Алтекс» указываются основные должности сотрудников организации, количество штатных единиц и должностной оклад по каждому виду работников. Устанавливается фонд заработной платы на предстоящий год.

     Главным документом, регулирующим трудовые отношения  между работодателем и работниками  является трудовой договор.

     Персонал  ООО «Алтекс» и  его стимулирование

     Производительность  труда характеризует эффективность, результативность затрат труда и определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, либо затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненных работ.

     Текучесть кадров = Количество выбывших сотрудников / Всего сотрудников * 100.

     Текучесть кадров в 2009 году = 7/84*100=8,3%

     Текучесть кадров в 2010 году = 5/84*100=5,9%

     Показатель  текучести снизился, за счет увеличения фиксированной части з/п сотрудников  организации и экономическим  кризисом в стране.

     По  данным Национального союза кадровиков, средняя текучесть кадров в сфере  розничной торговли составляет 67%. На основе этих данных, можно говорить о нормальном уровне текучки в  сети.

     Динамика  численности персонала представлен  в таблице 3, динамика фонда оплаты труда представлена в таблице 4.

     Таблица 3

     Анализ  динамики численности персонала  ООО «Алтекс»

     Источник: штатное расписание ООО «Алтекс»

     Из  таблицы можно сделать вывод, что численность персонала составляет 84 штатных единицы. Численность сотрудников  не изменилась, по сравнению с 2009 годом, темп роста 100%.

     Таблица 4

     Динамика  фонда оплаты труда ООО «Алтекс»