Использование эффективных подходов к управлению на примере ОАО «Сбербанк России»

Для каждого этапа должно быть установлено не менее одного ключевого показателя.

Результат работ: утвержденные значения ключевые показатели процессов и этапов процессов для каждого процесса Банка, этапа процесса Банка, процесса в ТБ и этапа процесса в ТБ на плановый период.

Этап 4 – контроль достижения КПП Банка.

В рамках этапа осуществляется:

- контроль достижения КПП в ТБ, в том числе согласование и утверждение временных отклонений значений ключевых показателей процессов и этапов процессов от утвержденных (плановых);

- контроль достижения КПП в ЦА, в том числе согласование и утверждение временных отклонений значений ключевых показателей процессов и этапов процессов от утвержденных (плановых).

Результат работ: отчеты о достижении заданных (плановых) значений КП процессов и этапов процессов по процессам Банка.

Мониторинг значений ключевых показателей осуществляется Владельцами процессов в соответствии с утвержденной Комитетом Сбербанка по процессам и технологиям периодичностью. По результатам ежеквартального мониторинга ключевых показателей в обязательном порядке и, при необходимости, по результатам ежемесячного мониторинга ключевых показателей, Владелец процесса разрабатывает и организует исполнение корректирующих мероприятий, направленных на устранение проблемных зон.

Этап 5 – оптимизация процессов в Банке. Данный этап состоит из пяти шагов:

1) выбор процесса для оптимизации;

Основаниями для начала работ по оптимизации процесса являются распоряжение Руководства Банка, инициатива Владельца процесса, результаты анализа жалоб и предложений Клиентов, отклонения фактических значений КПП от плановых, высокий уровень операционных рисков.

За основу подходов, определяющих выбор процессов для оптимизации, приняты представления об «идеальном» банковском процессе, который:

- вносит свой вклад в общее развитие бизнеса Банка и реализацию его стратегии;

- является эффективным с точки зрения «затраты/доход» и качественным с точки зрения удовлетворения клиентов Банка;

- характеризуется приемлемым уровнем (либо отсутствием) операционного риска.

Наличие проблем в бизнес-процессах и обеспечивающих процессах (высокие операционные риски, регулярные жалобы Клиентов и т.п.) является основанием для анализа соответствующих им управляющих процессов (при наличии) и включения их в перечень процессов к первоочередной оптимизации.

Критериями выбора процессов для оптимизации являются:

- приоритетность процесса – тип процесса (бизнес-процесс, управляющий или обеспечивающий процесс) и влияние на деятельность Банка;

- качество и эффективность процесса – статистика жалоб, претензий, запросов клиентов, оценок по результатам Гембы и т.д.;

- риски процесса – количество случаев реализации операционного риска процесса, величина ущерба от их реализации, а также уровень IT-рисков процесса;

2) создание инфраструктуры;

На данном этапе происходит обучение Владельца процесса методологии и технологии моделирования и оптимизации процессов, заполнение анкеты процесса, отражающей цель оптимизации, входы и выходы процесса, предварительный перечень этапов процесса, перечисление подразделений – основных участников процесса, организация работы рабочей группы (РГ) по моделированию и оптимизации процесса, обучение членов РГ, формирование плана работ РГ;

3) моделирование процесса и разработка оптимизационных решений;

Формируется модель процесса и модели этапов процесса «как есть», определяются ключевые показатели и алгоритмы их расчета, производится поиск оптимизационных решений, формируются целевые модели процесса и этапов процесса, разрабатывается план внедрения оптимизационных решений;

4) утверждение решений;

На этом этапе утверждаются перечень ключевых показателей процесса, целевая модель процесса и этапов процесса и план внедрения оптимизационных решений, назначаются Организаторы процессов в ТБ, менеджеры этапов процесса (если не были назначены ранее);

5) внедрение решений и дальнейший контроль;

Итогом данного этапа является выполнение плана внедрения оптимизационных решений на 100%, проведение регулярного (раз в полгода) контроля выполнения процесса в соответствии с внедренными решениями.

Результат работ: оптимизированные процессы и отчеты о проведенных работах по оптимизации процессов Банка.

Кроме того, интересным является опыт структурных преобразований проводимых в Сбербанке. Руководством банка была поставлена определенная цель: «Сбербанк – самый большой российский банк. Однако сравнивать его с мировыми лидерами банковской сферы не принято. Банк поставил перед собой амбициозную задачу – стать одним из ведущих финансовых институтов мира» [2].

Для достижения этой цели работниками Сбербанка была проделана аналитическая работа и разработан план для достижения обозначенной цели.

Одна из стратегических инициатив Сбербанка – проект по переформатированию подразделений филиальной сети, который стартовал около полутора лет назад. Все стратегические и текущие задачи банка были сгруппированы в рамках целого ряда проектов, проранжированы по их приоритетности, проведена взаимоувязка целей, оценены потенциальные риски и определены меры для управления ими. Каждый стратегический проект «открывается» на уровне центрального аппарата банка. Далее необходимые полномочия по реализации проектов делегируются на региональный уровень, в том числе путем включения их в бизнес-планы наших территориальных банков. Управление проектами происходит централизованно по установленным вехам и ключевым показателям эффективности» [13].

После чего была проведена определенная организационная работа в ходе которой были разработаны новые стандарты для подразделений банка. Банк разработал восемь типовых форматов подразделений, которые призваны на практике реализовать новые клиентоориентированные модели продаж и обслуживания для различных сегментов рынка. Эти форматы предполагают создание максимально открытого пространства внутри подразделений с четким зонированием, простой и понятной навигацией, современным внешним и внутренним дизайном, соответствующим новому бренду и корпоративному стилю банка.

В рамках требований новых стандартов были проведены ряд структурных изменений. Был разработан ряд стандартных документов и инструментов – типовые бизнес-требования к организации подразделения нового формата, калькуляторы для расчета необходимого количества рабочих мест в зависимости от спроса, модели экономической оценки подразделений новых форматов, типовое техническое задание на проектирование и ряд других. Их применение позволяет существенно снизить трудоемкость работы сотрудников региональных филиалов, а также стандартизировать процесс в целом. Кроме того, была изменена структура обеспечения предприятия. Чтобы получить возможность тиражировать на основе единых стандартов новые форматы офисов в масштабах всей России, улучшить взаимодействие с внешними контрагентами и минимизировать затраты, введена централизованная система поставки мебели, оборудования, строительных и отделочных материалов [13].

На следующем этапе была проведена аналитическая работа по тестированию новых стандартов. После этого, были внесены некоторые изменения, в разработанные стандарты и началось введение преобразований во всех остальных филиалах: В течение 2010 года разработанные типовые форматы офисов прошли практическое испытание на базе 22 пилотных проектов, реализованных в 10 городах России. Все пилотные подразделения были тщательно протестированы с точки зрения удобства зонирования, эргономики и функциональности рабочих мест, а также целого ряда других факторов. По результатам этой работы были оптимизированы типовые форматы подразделений, в том числе стоимость их реализации. В 2011 году запущен процесс переформатирования сети по всей территории России [13].

Также в ходе работы проводилась целенаправленная работа по мотивации и обучению сотрудников. Человеческий фактор очень важен. Если люди будут готовы делать проект вместе с инициатором – он будет успешен. Развитие персонала – главный залог успеха любого проекта [13].

Была создана новая структура контроля механизма реализации проекта. Одним из ключевых его элементов является структура управления проектом, которая должна соответствовать специфике и сложности проекта, а также учитывать условия его реализации. Для управления проектом переформатирования сети на уровне центрального аппарата банка создан специальный орган – управляющий комитет с необходимым объемом полномочий, а для проработки различных вопросов в рамках проекта – рабочие группы из специалистов профильных подразделений» [13].

Новая структура контроля проекта потребовала пересмотра мер ответственности каждого подразделения банка. Кроме этого, разработана достаточно детализированная матрицу распределения ответственности между различными подразделениями на разных уровнях управления банка в рамках реализации проекта переформатирования сети (аналог RACI-матрицы). Из нее четко понятны роли каждого из подразделений на отдельных этапах реализации проекта [13]. Методика RACI является удобным и наглядным средством проектирования и планирования изменений, а именно участия различных ролей в процедурах и задачах процесса, являющийся частью проектирования любого процесса, ибо в любом процессе есть роли и деятельности, которые требуется распределить и контролировать.

Таким образом, в ходе реализации поставленных перед Сбербанком целей был использован системный подход управления, адаптированный к современным условиям. Преобразования, проводимые Сбербанком, приведут к тому, что он станет крупнейшим финансовым институтом мира. Грибкова Н. говорит об этом так: «… надо не терять из виду конечную цель и четко двигаться к ней. Цель проекта переформатирования – формирование современного стандартизированного канала продаж и обслуживания клиентов, обеспечивающего эффективное решение бизнес-задач» [13].

Таким образом, на сегодняшний день ОАО «Сбербанк России» является абсолютным лидером российской банковской системы. По своим рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Банк в несколько раз превосходит своих ближайших конкурентов.

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Любой руководитель предприятия в процессе управления должен грамотно использовать различные подходы к управлению, используя также опыт различных школ управления. 

Успех и неуспех любого предприятия – это прежде всего грамотное и эффективное руководство.

Каждый из подходов к управлению внес свой весомый вклад в науку управления. Суть процессного подхода в том, что управление рассматривается как процесс «Постановка целей – планирование-организация работ-мотивация-контроль». Разработка процесса-алгоритма управления организацией, ставится на первый план.

Суть системного подхода в том, что организация рассматривается как система со своим входом (цели, задачи), выходом (результаты работы по показателям), обратными связями (между персоналом и руководством, с внешними структурами).

Суть ситуационного подхода в том, что методы управления могут меняться в зависимости от ситуации. Всегда результаты деятельности любой организации анализируются в различных практических ситуациях, определяются наиболее значимые ситуационные факторы, влияющие на показатели хозяйственной деятельности в динамике, строится прогноз (будущий спрос, затраты, финансовые поступления и т.д.), на основе полученных данных планируется будущая деятельность организации. Чаще ситуационный анализ проводят методами экспертных оценок, используя опыт деловых ситуаций, помогающих накапливать практический опыт и принимать правильные управленческие решения.

В курсовой работе был рассмотрен анализ эффективности подходов к управлению на примере ОАО «Сбербанк России».

На сегодняшний день ОАО «Сбербанк России» является абсолютным лидером российской банковской системы. По своим рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Банк в несколько раз превосходит своих ближайших конкурентов.

ОАО «Сбербанк России» является крупнейшим банком Российской Федерации и СНГ, а также основным кредитором российской экономики. Ежегодно Сбербанк занимает первые места в рейтингах узнаваемости и известности российских и международных банков.

С того момента, как Президентом ОАО «Сбербанк России» стал Греф Г.О., в компании начали происходить серьезные изменения. Одно из наиболее существенных – внедрение Производственной Системы Сбербанка, одним из основных принципов которой является оптимизация процессов.

Описание и оптимизация существующих бизнес-процессов является неотъемлемой частью Стратегии развития банка. Задачей СУП является повышение эффективности работы Банка за счет формализации всех основных банковских процессов, их описания и создания механизма контроля и постоянного совершенствования.

Проведенный анализ показал, что ОАО «Сбербанк России» может значительно активизировать свою деятельности без ущерба для финансовой устойчивости и значительно повысить доходы, поскольку обладает значительным потенциалом. Поиск путей повышения эффективности деятельности банка лежит в плоскости изучения мировых тенденций развития банковского бизнеса. Можно выделить следующие тенденции: развитие традиционных и внедрение новых способов и приемов взаимодействия с клиентами и оказания им банковских услуг, активизация деятельности на рынке ценных бумаг и использование современных информационных технологий, а также внедрение и использование ОАО «Сбербанк России» системы эффективных показателей, который позволит банку в будущем перейти на качественно новый уровень предоставления банковских услуг и значительно повысить эффективность своей деятельности и свою конкурентоспособность на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1 Акодис И.А. Финансовый анализ деятельности банка: учебник / Под ред. И.А. Акодиса. – М.: ЮНИТА-ДАНА, 2009. – 455с.

2 Алмосов А. Сбербанк России на рынке дистанционного банковского обслуживания: ключевые характеристики и перспективы развития // А. Алмосов, В. Шпалерская // Бюджет и финансы. – 2010. – №2. – С.16-22.

3 Банковское дело: розничный бизнес: учеб. пособие / Под ред. Г.Н. Белоглазовой, Л.П. Кроливецкой. – М.: КНОРУС, 2010. – 416с.