Использование эффективных подходов к управлению на примере ОАО «Сбербанк России»

Собственный капитал увеличился на 452 389 млн.руб., и составил на 01.01.2012 – 10 419 419 млн. руб. (01.01.2010 – 7 096 995 млн. руб., 01.01.2011 –  
8 523 247 млн. руб.)

Сумма выпущенных долговых обязательств снизилась почти на 30% и составила на 01.2012 – 87 223 млн. руб. (01.01.2010 – 122 853 млн. руб., 01.01.2011 – 111 983 млн. руб.)

Средства кредитных организаций возросли на 334 078 млн. руб. и на 01.01.2012 составили 477 467 млн. руб. (01. 01.2010 – 143 389 млн. руб., 01.01.2011 – 291 094 млн. руб.)

Денежные средства выделяемые на прочие обязательства увеличились на 28% за 2010 г. и еще на 10% за 2011 г., и составили на 01.01.2012 – 84 730 млн. руб.

Резервы на прочие потери увеличились незначительно (2%).

Основной ресурсной базой Банка остаются депозиты физических лиц, доля которых в общих обязательствах составляет наибольший процент.

Традиционно основным источником средств фондирования операций Банка оставались средства клиентов. По итогам года их объем увеличился на 18,2% и составил около 7,9 трлн. руб.

Капитал Банка, рассчитываемый по Положению Банка России №215-П, увеличился на 24%. Источник роста капитала – заработанная чистая прибыль. Достаточность капитала на 1 января 2012 года составила 15,0%.

За анализируемый период прибыль Банка значительно возросла и значительно превысила итоги предыдущих лет:

- Прибыль до налогообложения на 01.01.2012 составила 408 902 млн. руб. (в 2010 г.: 242 203 млн.руб., в 2009 г.: 56 153млн.руб.)

Прибыль после налогообложения на 01.01.2012 составила 310 495 млн.руб. (в 2010 г.: 173 979 млн.руб., в 2009 г.: 21 694 млн. руб.)

Основным источником роста чистой прибыли явилось увеличение чистого процентного и комиссионного дохода, рост прочих операционных доходов, а также сокращение отчислений на создание резервов.

Подводя итоги, можно с уверенностью сказать, что ОАО «Сбербанк России» является надежным и устойчивым Банком и полностью справляется с поставленными задачами.

3 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ ПОДХОДОВ К УПРАВЛЕНИЮ НА ПРИМЕРЕ ОАО «СБЕРБАНК РОССИИ»

 

На сегодняшний день Сбербанк является абсолютным лидером российской банковской системы. По своим рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Банк в несколько раз превосходит своих ближайших конкурентов. Масштаб и устойчивость Банка особенно явственно проявляются в периоды нестабильности на финансовых рынках. За последние годы Банком проведена большая работа, которая обеспечила окончательное формирование четырех основных групп конкурентных преимуществ Банка, а именно:

1) значительная клиентская база во всех сегментах (корпоративные и розничные, крупные и мелкие клиенты);

2) масштаб операций как с точки зрения финансовых показателей (доступные размер и дюрация операций, доступ к ресурсам, международные рейтинги, возможность инвестиций), так и с точки зрения количества и качества физической инфраструктуры (в частности, уникальная сбытовая сеть для розничных и корпоративных клиентов);

3) бренд и репутация Банка, в первую очередь связанные с огромным ресурсом доверия Банку со стороны всех категорий клиентов;

4) коллектив Банка и значительный накопленный опыт. Большое количество опытных квалифицированных специалистов, огромный управленческий опыт в рамках одной из самых масштабных организаций в мире, процессы и системы, которые в целом справляются с задачами уникального масштаба и сложности.

В то же время работа Банка на сегодняшний день связана с рядом серьезных недостатков, без преодоления которых нельзя говорить о реализации его потенциала развития. К ним относятся:

1) низкая эффективность использования двух важнейших конкурентных преимуществ Банка: сбытовой сети и клиентской базы, что связано с недостаточной организацией клиентской работы и неразвитыми навыками и системами продаж и обслуживания. Проявлениями этого являются низкий уровень перекрестных продаж, низкий уровень доходов от многих продуктов, недостаточный охват потенциальной клиентской базы;

2) низкое качество обслуживания с точки зрения скорости принятия решений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между Банком и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов Банка. По мнению клиентов, Банк существенно отстает по уровню обслуживания от основных конкурентов;

3) недостаточно эффективные и затратные системы управления рисками. Большинство из них сегодня являются распределенными, недостаточно формализованными и плохо масштабируемыми. Также в ряде случаев баланс между контролем рисков и доходностью слишком сильно смещен в сторону недопущения рисков. В результате Банк несет высокие расходы на осуществление контроля, которые не дают ожидаемой отдачи, и недополучает доходы;

4) слабые стороны корпоративной культуры Банка, прежде всего избыточный бюрократизм, недостаточная ответственность за итоговый результат работы Банка и качество клиентской работы, недостаточное стремление к совершенствованию и развитию;

5) исключительно низкий уровень производительности труда. По этому показателю Банк сильно проигрывает не только банкам развитых стран (ряд которых уже пришли на российский рынок), но и банкам развивающихся рынков. Основные причины этого: излишняя громоздкость и сложность бизнес-процессов, низкий уровень специализации и разделения труда; отсутствие унификации бизнес-процессов в масштабе Банка, что делает невозможным использование экономии на масштабах и внедрение современных информационных технологий; низкий уровень автоматизации и большое количество ручного труда; децентрализация операций и функций поддержки. В результате многие из систем и процессов Банка плохо масштабируемы, а рост объемов бизнеса не приводит к росту эффективности.

В конце 2008 года было принято решение внедрить так называемую Производственную Систему Сбербанка (ПСС).

ПСС – это система, построенная на принципах и инструментах концепции «Бережливого производства + Шесть сигм».

 

Внедрение ПСС началось с планирования основных мероприятий, необходимых ресурсов для развертывания ПСС в конкретном подразделении. Немаловажную роль играло обучение персонала основным инструментам бережливого производства. Обучение проводили квалифицированные тренеры Корпоративного Университета Сбербанка. После обучения в подразделениях были сформированы команды сотрудников, которые выбирают один-два процесса для оптимизации. Применяя инструменты бережливого производства, команда зарисовывает процессы, находит узкие места (потери) в процессе, после чего анализирует причины, по которым возникают проблемы, вырабатывает решения и внедряет наработанные решения.

Таким образом, описание и оптимизация существующих бизнес-процессов является неотъемлемой частью Стратегии развития банка. Так была создана Система управления процессами (СУП).

Задачей СУП является повышение эффективности работы Банка за счет формализации всех основных банковских процессов, их описания и создания механизма контроля и постоянного совершенствования.

Принципы СУП:

1 комплексность управления;

Процессы Банка делятся на бизнес-процессы, процессы управляющие и обеспечивающие, взаимосвязаны между собой, охватывают всю деятельность Банка.

2 клиентоориентированность;

В СУП выделяются сквозные бизнес-процессы, ориентированные на удовлетворение потребности Клиентов Банка.

3 персонализация ответственности за конечный результат;

У каждого процесса есть Владелец, отвечающий за достижение всех целевых показателей процесса.

4 постоянное улучшение процессов;

СУП содержит механизм постоянного совершенствования и улучшения процессов DMAIC. Каждый сотрудник Банка несет ответственность за выявление и своевременную подачу предложений по устранению недостатков и предотвращению сбоев в реализации процессов.

5 стандартизация процессов;

СУП предполагает стандартизацию и унификацию всех процессов Банка, за счет использования единых стандартов моделирования процессов, измерения и анализа ключевых показателей процессов Банка (количественных и качественных).

Основными элементами СУП являются:

- процессы Банка;

- участники СУП;

- внутренние нормативные документы;

- организационная структура.

Рассмотрим этапы функционирования Системы управления процессами ОАО «Сбербанк России».

Этап 1 – формирование Реестра процессов Банка.

В рамках этапа осуществляется:

- определение перечня процессов Банка и Владельцев процессов Банка (разработка Реестра процессов Банка);

- мониторинг и актуализация перечня процессов Банка и Владельцев процессов Банка (актуализация Реестра процессов Банка);

- назначение Организаторов процессов в ТБ и Менеджеров этапов процессов ТБ.

Реестр процессов необходим для систематизации областей деятельности Банка и выстраивания их иерархии. Реестр процессов Сбербанка составлен в разрезе следующих функциональных блоков:

1 Розничный бизнес;

2 Корпоративный бизнес;

3 Финансовые рынки;

4 Финансы и риски;

5 Подразделения, подчиненные Председателю;

6 Административный блок;

7 Стратегия, развитие, маркетинг;

8 Операционный блок;

9 Информационные технологии;

10 Подразделения, подчиненные Председателю (Безопасность);

11 Территориальное развитие;

12 Международные операции и финансовые институты.

Этап 2 – моделирование процессов Банка.

На основе утвержденного Реестра процессов Банка разрабатываются стандартные модели процессов и этапов процессов Банка. Модель процесса отображает основные элементы процесса, их взаимодействие и перечень ключевых показателей процесса.

В рамках этапа осуществляется:

- разработка стандартных моделей процессов Банка;

- изменение стандартных моделей процессов Банка;

- модификация моделей этапов процессов в ТБ.

Модели процессов разрабатываются в соответствии с едиными требованиями согласно принятым в Банке стандартам моделирования и утверждаются Комитетом Сбербанка России по процессам и технологиям.

Модели процессов Банка формируются в ЦА, являются стандартными для всего Банка и не подлежат изменению на уровне филиалов Банка.

По решению Владельца процесса Банка и при согласовании с Менеджерами этапов процессов в ЦА допускается модификация моделей отдельных этапов процессов на уровне ТБ с учетом специфики деятельности ТБ.

Модель этапа процесса представляет собой графическую схему, которая отражает:

1 операции в рамках этапа процесса и порядок их выполнения;

2 участников этапа процесса и их взаимодействие;

3 решения, принимаемые в рамках этапа;

4 данные, формируемые в результате выполнения операций;

5 автоматизированные системы, информационные системы и программное обеспечение, используемые для выполнения операций;

6 связь этапа с другими этапами и процессами.

Результат работ: актуальные и утвержденные модели процессов и этапов процессов Банка (включая перечень КП процессов и этапов процессов), внесенные в ИТ-базу процессов Банка.

Этап 3 – планирование ключевых показателей процессов (КПП) Банка.

В рамках этапа осуществляется:

- определение плановых значений КПП Банка, в том числе по этапам процессов Банка;

- определение плановых значений КПП в ТБ, в том числе по этапам процессов в ТБ.

Для контроля выполнения процессов, а также эффективности деятельности участников процессов устанавливаются ключевые показатели - измерители результата (результатов) процесса, затрат, понесенных в ходе его исполнения, а также качества его исполнения.

В рамках Системы управления процессами выделяются следующие группы показателей:

1) показатели качества процесса – показатели процесса, характеризующие степень соответствия результатов процесса стандартам качества или согласованным требованиям потребителей (постоянство процесса, стабильность результатов и т.п.);

2) показатели результатов процесса – показатели процесса, характеризующие реализацию запланированных работ по процессу и уровень запланированных результатов;

3) показатели эффективности процесса – показатели процесса, характеризующие отношение достигнутых результатов к использованным ресурсам. Показатели эффективности процесса отражают, насколько оптимально используются ресурсы при достижении необходимого результата.

Перечни и значения показателей процессов формируются Владельцами процессов Банка, согласуются Управлением банковских процессов ЦА и Кураторами функциональных блоков ЦА, утверждаются Комитетом ОАО «Сбербанк России» по процессам и технологиям. По каждому из бизнес-процессов должно быть установлено три ключевых показателя – показатель качества, показатель результатов и показатель эффективности (в качестве показателя эффективности обязательно должна быть удельная стоимость получения результата).

Для управляющих и обеспечивающих процессов по решению Владельцев процессов может быть установлено от одного до трех показателей на процесс (по решению Управления банковских процессов показатель эффективности в виде удельной стоимости результата может быть не включен в перечень КПП управляющего или обеспечивающего процесса).