Инвестиционная деятельность предприятия

В отношении системы  целей инвестиционной стратегии модель структуры представляет собой рассмотренное ранее «дерево целей». Структура инвестиционной стратегии состоит из проектов, программ и мероприятий.

Поскольку и «дерево  целей» и структура, основанная на совокупности проектов, программ и мероприятий (другими словами «дерево решений») дают представление о системном содержании такого явления как «инвестиционная стратегия», то должны быть точки соприкосновения между двумя рассматриваемыми структурами или линии пересечения двух плоскостей, в которых располагается каждая из них.

Если расположить «дерево  целей» и «дерево решений» в отдельные  плоскости, то получим совокупность пересекаемых плоскостей, а линия  их пересечения позволяет обеспечить определение элементов, по которым  будет осуществляться балансирование рассматриваемой системы.

Промежуточное сбалансирование  каждой из рассматриваемых структур осуществляется и по вертикали и  по горизонтали в каждой из плоскостей отдельно. По вертикали проверяется  иерархическая правильность  частей составляющих систему, а по горизонтали осуществляется проверка на непротиворечивость (согласованность) элементов системы.

Рассмотренная методика позволяет построить графическую модель, представленную на рисунке 1.4.

Рис. 1.4. «Дерево целей  – дерево решений»

Недостающие элементы структур изображены на рисунке пунктирной линией и представляют собой результат  систематизации целей и содержания самой инвестиционной стратегии.

Отмеченный результат  проявляется в том, что у отдельных  подразделений организации могут появиться дополнительные задачи, что требует корректировки положений о подразделениях и должностных инструкций. С другой стороны, задача, стоящая перед отдельными подразделениями и вытекающая из системы целей инвестиционной стратегии должны быть учтены в её содержании, что требует формирования новых проектов, программ и мероприятий, не нашедших отражения в инвестиционной стратегии. Указанные процедуры представляют собой синтез задач подразделений или мероприятий инвестиционной стратегии, что обеспечивает внутреннюю сбалансированность системы целей инвестиционной стратегии.

После оценки целей инвестиционной стратегии естественным образом возникает вопрос, способно ли предприятие реализовать эту идею в принципе. Для ответа на этот вопрос необходимо проанализировать состояние отрасли экономики, к которой принадлежит предприятие, и сравнительное положение предприятия в рамках отрасли. В практике западного проектного анализа принято использовать следующие два критерия:

• перспективы отрасли,
• конкурентоспособность предприятия (его положения на рынке).

Моделью охватывающей оба  этих параметра и позволяющей  определить альтернативную стратегию  либо подтвердить действующую, является модель Shell/DPM.  Модель Shell/DPM является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Матрица Shell/DPM, являются двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса.

Отдельные клетки 3х3 матрицы стратегического позиционирования ориентируют на стратегию "генерирования денежной наличности". Следовательно, такая модель оказывается приспособленной как для анализа бизнес-динамики с точки зрения перспектив отдачи первоначальных инвестиций, так и для анализа финансового баланса всего делового портфеля организации с точки зрения потока денежной наличности.

Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора организации (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области), ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

 

 

 

 

 

 

Рис.1.5.  Матрица Shell/DPM.

Каждая из 9 клеток построенной матрицы соответствует специфической стратегии.

Таблица 1.2.

Стратегии по матрице Shell/DPM

Позиция	Характеристика	Возможные стратегии
Лидер бизнеса	Отрасль привлекательна и организация  имеет в ней сильные позиции, являясь лидером;	продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для  того, чтобы защитить свои ведущие  позиции; продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих  прибылей.
Стратегия роста	Отрасль умеренно привлекательна, но организация занимает в ней сильные позиции.	стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые  финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать  в другие перспективные области бизнеса.
Стратегия генератора денежной наличности	Организация занимает достаточно сильные  позиции в непривлекательной  отрасли.	стратегия состоит в том, чтобы  делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.
Стратегия усиления конкурентных преимуществ	Организация занимает среднее положение  в привлекательной отрасли.	инвестировать, если бизнес-область  стоит того, делая при этом необходимый  детальный анализ инвестиций.
"Продолжать бизнес с осторожностью"	Организация занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью.	инвестируйте осторожно и небольшими порциями.
Стратегии частичного свертывания	Организация занимает средние позиции  в непривлекательной отрасли.	предлагаемой стратегией будет  не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.
"Удвоить объем производства  или свернуть бизнес"	Организация занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.	инвестировать или покинуть данный бизнес.
"Продолжать бизнес с осторожностью  или частично свертывать производство"	Организация занимает слабые позиции  в умеренно привлекательной отрасли.	никаких инвестиций; все управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности.
"Стратегия свертывания бизнеса"	Организация занимает слабые позиции  в непривлекательной отрасли.	поскольку организация, попадающая в  эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.

 

В модели Shell/DPM могут быть использованы следующие переменные для характеристики конкурентоспособности  организации и привлекательности отрасли (тбл. 1.3).

Таблица 1.3.

Переменные конкурентоспособности организации и привлекательности отрасли, используемые в модели Shell/DPM

Переменные, характеризующие конкурентоспособность  организации (ось X)	Переменные, характеризующие привлекательность  отрасли (ось У)
Относительная доля рынка Технологические навыки Оборудование и месторасположение Эффективность производства Кривая опыта Производственные запасы Качество продукции Научно-исследовательский потенциал Экономия масштаба производства Послепродажное обслуживание	Темпы роста отрасли Относительная отраслевая норма прибыли Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли Технологические барьеры для входа в отрасль Влияние поставщиков в отрасли Влияние государства в отрасли Заменяемость продукта Имидж отрасли в обществе

На втором этапе оценки инвестиционной стратегии нам необходимо проанализировать факторы внешней среды. На этом этапе оценивается, насколько разработанная инвестиционная стратегия соответствует прогнозируемым изменениям экономического развития и инвестиционного климата страны, а также конъюнктуры инвестиционного рынка и факторов непосредственно влияющих на организацию.

Необходимость исследования внешней среды обусловлена основными  принципами стратегического подхода. Поэтому параметры внешней среды  рассматриваются с точки зрения инструментов влияния на деятельность предприятия и с позиций субъектов воздействия на него. В первом случае параметры внешней среды включают в себя среду – экономическую, социальную, технологическую, правовую, государственно-политическую.

Во втором случае внешнее  окружение предприятия состоит  из потребителей, поставщиков ресурсов, конкурентов, общественных организаций, проводников государственной экономической  политики.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и  слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля  среды состоит в следующем. В  таблицу профиля среды (тбл 1.4) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

• важности для отрасли по шкале: 3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая;
• влияния на организацию по шкале: 3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния;
• направленности влияния по шкале: +1 - позитивная, -1 - негативная.

 

Таблица.1.4

Профиль среды

Факторы среды	Важность для отросли (A)	Влияние на организацию (B)	Направленность влияния (C)	Степань важности (D = A*B*C)
1

 

Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень  важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Благоприятные факторы и угрозы со стороны внешней среды влияют на исполнение инвестиционной стратегии, в первую очередь на достижение целей предприятия.

Следующий шаг в анализе инвестиционной стратегии – оценка внутренней среды. В процессе такой оценки в первую очередь рассматриваются потенциальные возможности компании в формировании финансовых ресурсов, за счет собственных источников. В отдельных случаях рассматривается также возможность привлечения к реализации инвестиционной стратегии требуемых финансовых, технологических, сырьевых, энергетических и других ресурсов.

Оценить потенциальные  возможности  компании в формировании финансовых ресурсов возможно путем расчета потоков наличности (cash flow). Cash Flow это отчет о движении денежных средств. Cash Flow отражает реальные платежные транзакции, т.е. поступления и списания по счетам и кассе предприятия. В Cash Flow учитываются все поступления и выплаты, производимые предприятием в процессе осуществления им хозяйственной деятельности.

В соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности IAS, Cash Flow должен состоять из трех разделов, учитывающих денежные потоки по следующим видам деятельности предприятия¹⁸:

• операционная деятельность – основная деятельность предприятия: производство продукции, оказание услуг и/или продажа товаров.
• инвестиционная деятельность – операции по приобретению активов и их реализации.
• финансовая деятельность – операции по привлечению и возврату капитала.

 

Таблица 1.5

Форма отчета о движении денежных средств

Статья	Месяцы реализации проекта
	1	2	…	12
Расходы операционные
Доходы операционные
Денежные потоки от операционной деятельности
Денежные потоки от опер.деятельности с налогами
Расходы инвестиционные
Доходы инвестиционные
Денежные потоки от инвестиционной деятельности
Расходы финансовые
Доходы финансовые
Денежные потоки от финансовой деятельности
NCF проекта
NCF проекта c накоплением

 

В таблице 1.5 использованы следующие обозначения:

• NCF – чистый денежный поток, равен сумме значений денежных потоков по всем трем разделам, отражает общий приток/отток средств по счетам предприятия;
• NCF с накоплением – чистый денежный поток с накоплением, равен сумме значений NCF текущего и предыдущего периодов, отражает остаток средств на счетах предприятия.

По итогам построения Cash Flow производится анализ экономической  эффективности проекта, состоящий  из расчета и анализа показателей  эффективности проекта и анализа  чувствительности проекта к изменению  основных исходных показателей. Для анализа эффективности проекта по показателям применяется две группы методов: статические и динамические.

 Статические методы  используются главным образом  для оценки привлекательности  инвестиционных проектов.

К статическим методам  относятся:

1. Простая норма прибыли на инвестиции – рассчитывается как отношение чистой прибыли к объему инвестиций и чаще всего приводится в процентах и в годовом исчислении, по следующей формуле (1.1):