Формирование организационной структуры предприятия

- осуществление децентрализации  ряда функций управления, прежде  всего производственных и сбытовых (с этой целью в рамках компаний  создаются полуавтономные или  автономные отделения, стратегические  бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки);

- повышение роли нововведенческой деятельности, создание в рамках крупных компаний нововведенческих, инновационных фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах "рискового финансирования";

- повышение статуса информационных  и кадровых служб;

- установление филиальных  форм связи между самой компанией  и другими предприятиями, например, путем создания внутренних рынков;

- создание автономных  групп (команд), постоянное повышение  творческой и производственной  отдачи персонала.

Некоторые типы современных организационных структур: горизонтальные структуры, эдхократические, многомерные, сетевые, оболочечные, виртуальные и фрактальные структуры.

 

 

 

 

 

2 Анализ и оценка  организационной структуры промышленного  предприятия ОАО «Каучук»

 

Какая же теория без практики – следует взять конкретное предприятие и рассмотреть его организационную структуру. К примеру, ОАО «Каучук». Для осознания того, с чем мы имеем дело и как дальше рассматривать этот вопрос, необходимо дать краткую характеристику предприятия.

Полное наименование предприятия: Открытое акционерное общество «Каучук» (ОАО «Каучук»).

Основным видом хозяйственной деятельности завода является

- переработка давальческого  сырья в производстве метил-трет-бутилового эфира (МТБЭ), которая составляет 91,4% выручки от продажи продукции (товаров, работ, услуг). ОАО «Каучук» осуществляет другие виды  деятельности

- прочие (оптовая торговля, производство и реализация продуктов  нефтегазопереработки, другие работы и услуги), которые составляют 8,6% выручки от продажи продукции (товаров, работ, услуг) и  которые не являются существенными и не образуют отдельных отчетных сегментов.

Общество осуществляет свою деятельность на территории Российской Федерации и не выделяет отдельных географических сегментов, поскольку источники и характер рисков на всей территории Российской Федерации примерно одинаковы.

Основные поставщики сырья:    ОАО «СИБУР Холдинг» ,  ООО «Полимербиз Волга».

Связанной стороной для ОАО «Каучук» является ОАО «Сибур Холдинг».  ОАО «Каучук» оказывает услуги по переработке давальческого сырья в рамках договора процессинга, реализация давальческой продукции производится давальцем сырья по рыночным ценам. Выручка от продажи услуг по переработке  составляет 91% всей выручки.

Исходя  из   политики  и  целей  предприятия, проводимого    маркетинга   рынка    топливных присадок установлены направления развития, позволяющие расширить ассортимент готовой продукции   с   последующей  полной  заменой  на   новые   –  изооктан,  ингибированный димер, этил – трет – бутиловый эфир (ЭТБЭ).

Органом управления ОАО «Каучук» является Совет директоров Общества, который осуществляет общее руководство деятельностью ОАО «Каучук».

Какая же структура лучше подойдет подобному предприятию? Во-первых, она должна быть многоуровневой, так как предприятие крупное, включает много отделов, выполняющих различные функции.

Во-вторых, предприятию не подходит ни одна форма дивизиональных структур. Выпускаемая продукция является продукцией однородной направленности, поэтому продуктовая департаментализация нас не интересует. Предприятие ориентировано в основном на одного клиента-покупателя – ОАО «Сибур Холдинг», следовательно, департаментализация потребительская тоже нам ни к чему. В конце концов, региональная департаментализация не имеет смысла, так как предприятие осуществляет свою деятельность только на определенной территории.

В-третьих, матричные структуры широко используются в химической промышленности и выступают как симбиоз попроектной и линейно-функциональной структур. Однако широкой исследовательской работы предприятие не ведет, на НИОКР особо не тратиться, да и напрягать персонал «двумя начальниками» не стоит. Делаем вывод, что матричные и проектные структуры нам не подходят.

Остается функциональная департаментализация. При этом можно выделить две структуры. Первая - линейно-функциональная схема построения предприятия, согласно которой предприятие разбивается на подразделения, занятые выпуском продукции, и функциональные службы, в состав которых входят отделы маркетинга, бухгалтерского учета, управления финансами, экономического планирования и управления персоналом. Вторая – линейно-штабная структура с подразделениями, главной задачей которых является проведение анализа ситуации, выдача советов, рекомендаций и т.п. По определению эти подразделения не обладают правом принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями.

Функциональная департаментализация больше всего подходит под русский менталитет – в ней присутствует достаточно жесткая иерархия и принцип единоначалия.

Следует рассмотреть организационную структуру ОАО «Каучук», которая присутствует на предприятии[16,с.4]. Эта структура управления предназначена для отображения связи, разделения ответственности в рамках предприятия, отображения подразделений, входящих в СМК (систему менеджмента качества), и обеспечения наиболее эффективного выполнения стоящих перед ОАО «Каучук» задач. Структура Управления распространяется на все структурные подразделения предприятия. Ответственность за разработку и внесение изменений в СУ несет начальник управления по работе с персоналом. Контроль за внедрением настоящей СУ осуществляет генеральный  директор.

Данная структура является типично функционально департаментализированой. Следует заметить, что в ней присутствуют черты как линейно-функциональной (в основном), так линейно-штабной структуры. Также наблюдается типичное разделение основного производства на цеха.

С одной стороны, структура с функциональной департаментализацией является хорошим выбором. Но с другой стороны, такая структура подразумевает стабильную ситуацию, как в компании, так и вне нее. А этого не наблюдается. Во-первых, ситуация вне компании, окружающая обстановка. Российская экономика стабильна? Ответ на этот вопрос очевиден. Как страна с переходной экономикой и кучей проблем, Россия развивается очень нестабильно, скачками, рывками и падениями. Во-вторых, внутри компании ситуация довольно стабильная… была. Участником предприятия с долей участия 100% ранее являлось ОАО «Сибур-Холдинг». С 17.06.2010 100% акций ОАО «Каучук» приобрело ОАО "Корпорация РОЭЛ", генеральным директором ОАО «Каучук» стал А.Г.Лучаковский. И, соответственно, никто не знает, что ожидает предприятие в будущем.

Кроме этого, есть еще много минусов: малая инициативность работников, их скука, незаинтересованность в работе, длинные процедуры принятия решений и т.п.

Однако в сравнении с другими типами организационных структур и восприятием их персоналом (многие русские рабочие и служащие просто не готовы к новым и инновационным организационным структурам с предоставлением им большей свободы и большей ответственности – хотя зачем это на химическом промышленном предприятии, где все должно быть четко) данная структура является приемлемым и довольно оптимальным вариантом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

 

Организационная структура определяет организацию в целом. Без нее не составишь штатного расписания. Оргструктура представляет собой как бы каркас предприятия: она отображает схему взаимодействия отдельных подразделений, их функционирование. Организационная структура зачастую позволяет позиционировать себя в мире среди других фирм.

Оргструктура должна помогать в достижении основных организационных задач. Это немаловажно – об этом не стоит забывать. Оргструктура – это не просто схема, это инструмент руководителя, отображающий подразделения и взаимосвязь между ними, их функции.

Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

- Систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

- Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

- Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

- Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

- Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

 

Организационная структура должна разрабатываться индивидуально для каждого предприятия, для каждой фирмы, отображая конкретные цели и задачи организации, а не браться по аналогии «вон с того завода».

Знать, на что способна организация, уметь материализовать эти способности, понять условия, при которых эти способности становятся востребованными окружением, а, главное, создать эти условия - вот залог успеха в современном мире. Оказывается, что более успешные организации не просто стремятся приспособиться к изменениям в своем окружении, они активно действуют в направлении создания такой среды вокруг себя, которой они соответствуют в максимальной степени.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиографический список

 

 

 

1. Бабенко М.В.  Структурные аспекты развития организации. //Персонал-Микс. – 2002. - №4(11). – С.99-101
2. Бутакова Т.Ю. Преодоление организационной инерции при совершенствовании структуры управления. //Управление в страховой компании. - 2009. - №2. - С.38-42
3. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями. //Менеджмент в России и за рубежом.- 1998.- №5. - С.53-65
4. Ефремов А. Организационная структура, или зачем нужны изменения. //Управление персоналом. – 2009. - №20. – С.44-46
5. Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий. – 2-е изд. – М:ИСАРП,1999. – 176с.
6. Королева А. Моделирование организационной структуры хлебопекарного предприятия с использованием SADT-методологии. //Управление персоналом.- 2008. - №23. – С.81-85
7. Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М,1999. - 692с.
8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1992. - 702 с.
9. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: Инфра-М,1999. - 480 с.
10. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом: «ГроссМедиа», «РОСБУХ»,2009. – 312с.
11. Новиков Е.А. Приказы по кадрам: «Равновесие»,2008. – 402с.
12. Сайт агентства «Евроменеджмент»: http://www.emd.ru/
13. Сайт энциклопедии Википедия: http://ru.wikipedia.org/
14. Сайт кадрового агентства Лекс (определение понятия «органиграмма»):    http://www.le-x.ru/professii/organigramma.html
15. Старобинский Э. Передача полномочий - один из важнейших принципов менеджмента. //Управление персоналом. - 2000. - №4. – С.
16. Организационная структура управления ОАО «Каучук».