Формирование организационной структуры предприятия

Исходным моментом проектирования организационной структуры управления в стандарте IDEF0 является формулирование целей и разработка на этой основе дерева целей предприятия. Целесообразно выделять четыре главные цели на высшем уровне управления и на более низких уровнях и, соответственно, четыре класса подцелей, отражающих относительно самостоятельные аспекты деятельности хлебопекарного предприятия. Среди них цели: научно-технические, производственные, экономические и социальные. Все эти цели взаимосвязаны и имеют одинаковую важность с точки зрения конечных результатов предприятия. [2,с.38-39]

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

 

 

 

1.5 Централизация и децентрализация

 

 

 

В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В других организациях процесс принятия решении перемещается вниз к руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения. Первый случаи известен как централизация, второй — как децентрализация.

Централизация - передачи доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчинённых к руководителю[14]. Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано только с формальной властью, т. е. с правами, которыми наделено определенное лицо в организации. Чем больше организация, тем более сложные решения она принимает. Многие фирмы сталкиваются с необходимостью принимать оперативные решения в связи с поведением конкурентов, изменением потребностей клиентов, поступающими жалобами потребителей или работников. В случае когда скорость принятия решений критическая, необходимо прибегнуть к определенной децентрализации. Однако децентрализовать - это не значит отменить контроль. Контроль должен быть настолько эффективен, чтобы децентрализованные действия можно было бы правильно оценить.[9,с.52]

Децентрализация означает делегирование руководителем таковых полномочий и обязанностей подчинённым, наделяя их тем самым большей свободой воли, но и вместе с тем большей ответственностью[14]. Децентрализация требует такой организации управленческой деятельности, которая позволяла бы принимать сложные и оперативные решения.[9,с.52]

Часто возникает вопрос: а что лучше - централизация или децентрализация? Лучше то, что адекватнее ситуации, конкретному этапу развития компании, виду бизнеса, т.е. внутренним и внешним факторам в данное конкретное время.

Давайте сначала перечислим некоторые плюсы централизации [8,с.252]:

- улучшение контроля за деятельностью компании, за ее отдельными подразделениями, что приводит к уменьшению количества и масштабов ошибочных решений;

- жесткий контроль за ростом подразделений, позволяющий избежать ситуации роста и развития одних подразделений за счет других;

- максимально эффективное  использование оборудования, производственных  площадей, финансов, а главное, персонала;

- возможность приведения  всех операций в рамках компании  к единому стандарту;

- устранение возможного  дублирования функций, операций, усилий, подразделений и т.п.;

- возможность приобретения  супердорогой общеорганизационной  техники, оборудования и т.п.

А теперь - некоторые плюсы децентрализации [8,с.252]:

- легкость и эффективность  процесса принятия решений, особенно  в крупных организациях с огромными  объемами информации;

- оперативность принятия  решений, решение принимает руководитель, наиболее "близко расположенный" к возникшей проблеме;

- рост мотивации, инициативы, духа предпринимательства, моральной  удовлетворенности;

- возможность приобретения "руководящего" опыта начинающими  руководителями, развитие компетентности;

- возможность тратить "драгоценное" время топ-менеджеров на разработку стратегии компании, ее политики, на внедрение новшеств и инноваций;

- гибкость компании в  реальной экономической ситуации;

- увеличение вероятности  правильности принимаемых решений  ввиду узкой специализации и  ограниченного круга вопросов, выходящих  на руководителей подразделений;

- снижение затрат, так  как значительно экономится время  на подготовку отчетности, при  этом компания не перерастает  оптимальный размер.

О минусах централизации и децентрализации не говорим в силу очевидности того обстоятельства, что достоинства децентрализации являются минусами своего антипода - централизации, и наоборот.

Ситуации в пользу децентрализации[5,с.86]:

а) Каждый продукт предназначен для особого клиента с учетом подхода, ориентированного на потребителя. Более того, такие элементы, как разработки, производство, ориентация на качество, распределение и услуги должны быть тесно увязаны со сбытом. Потребитель требует интегрального подхода, поэтому возможно (и желательно) выделить сбытовой аппарат на основе особой продуктовой специализации. Это весьма важно для продукции специфического ассортимента.

б) Выход на потребителя мирового уровня - возможная и желаемая стратегическая политика. Это подход, который почти не имеет географической "подоплеки". Это исходная позиция для внедрения управления подразделениями.

в) Если маркетинг нуждается в сильной технической поддержке, то это свидетельствует о необходимости организации с подразделениями. Тогда технические ноу-хау будут легко доступны отделу маркетинга и сбыта. Верно и обратное: если производство в значительной мере опирается на маркетинг, то постоянно изучаются запросы потребителей (что позволяет производить различные варианты стандартного продукта, как, например, в автомобилестроении).

г) Усовершенствование продукции осуществляется быстрее, чем другие изменения на рынке благодаря системе управления подразделениями. Этот аргумент пересекается с аргументом в) и в некоторой степени с аргументом а).

д) Если производство осуществляется в различных районах и каждый район связан с одной продуктовой группой, то в таком случае производство можно легко передать в подразделения.

е) Если имеют место незначительные продуктовые усовершенствования (в технологическом смысле) и если требуются небольшие специфические ноу-хау и (или) они приобретаются на стороне, то тогда возникает некоторая продуктовая синергия, и разработку продукта лучше осуществлять в подразделении.

ж) В ситуациях, где большую роль играют исследования и разработки и когда необходимо совершить прорыв в этой области, очень важен уровень взаимоотношений отделов разработок и сбыта. Более того, возникает некоторая синергия между различными видами разработок для различных продуктовых групп. Поэтому может быть целесообразнее разместить отделы исследований и разработок в подразделениях. Это особенно важно, если речь идет о специфических ноу-хау для каждого продукта или продуктовой группы.

з) Итак, если под влиянием внешних факторов продукт необходимо значительно улучшить, то потребуется истинное предпринимательство, и управление подразделениями может стать решением этой проблемы. Другими словами, если уровень внешнего динамизма выше, чем динамизм синергии между функциональными отделами, то следует выбрать организационную форму с подразделениями. Более того, чем меньше эффект масштаба, тем больше свободы для введения управления предпринимательскими единицами.

Следовательно, управление подразделениями часто "подходит" сектору услуг, поскольку в нем меньше используется эффект масштаба (по крайней мере, меньше, чем в производственном отделе).

Эти аргументы касаются основных функций, но подобные объяснения можно привести и для функций обеспечения и обслуживания[5,с.88]:

а) Если у каждой продуктовой группы есть свой рынок труда и для нее характерны особые условия труда, то тогда может быть уместна децентрализация решений кадровых вопросов. Все это может способствовать решению вопросов найма, поощрения, развития менеджмента, вознаграждения и, по мере необходимости, заключению трудовых соглашений (в рамках подразделений).

б) То же самое относится и к административной стороне: автоматизации, закупкам, логистике и другим неосновным функциям.

Моральные аспекты введения новой системы управления таковы:

- более высокий уровень  внешнего динамизма по сравнению  с функциональным динамизмом;

- больший эффект синергии  между функциональными отделами, чем в самих этих отделах. И  это благоприятствует использованию  управления подразделениями, причем  в его наиболее развитых формах.

Ситуации в пользу централизации[5,с.88]:

Если управление подразделениями способствует целевой ориентации, то функциональная организация - росту эффективности работы. Это означает; что когда наблюдается незначительный внешний динамизм, то лучше использовать функциональную организационную структуру. Эти аргументы приводятся в защиту функциональной организации и, казалось бы, против управления подразделениями и всех тех факторов, которые были перечислены в предыдущем параграфе. Социологические обследования дали следующие результаты:

а) Если каждый покупатель приобретает все продукты, то требуется аппарат, занимающийся всеми видами сбыта, что, конечно, препятствует делению сбытовых организаций по различным видам продукции. Другими словами, если компания имеет дело с одним клиентом, но не "собственным", то она вынуждена "делить" его с другими подразделениями. Этот пример говорит о том, что иногда более выгодно иметь объединенную сбытовую организацию, чем целый ряд сбытовых отделов в подразделениях.

б) Компании не могут разделить сбытовую организацию в соответствии с видом продукции, поскольку очень важно, чтобы работники сбытовой организации хорошо знали региональные особенности производства и самой продукции. Продавца семян не посылают с севера Италии на юг страны. Очевидно, что подразделение может иметь свой штат, занимающийся сбытом, в местных сбытовых организациях, хотя для компании это было бы слишком дорого (потому что придется иметь большое число продавцов).

в) Если изменения рыночных условий более динамичны, чем обновление продукции, то предпочтительно было бы создать центральные сбытовые организации. Такая ситуация может быть связана с эффектами концентрации, изменениями в распределении, появлением новых конкурентов.

г) Если все продукты предлагаются одной крупной производственной организацией, то введение управления подразделениями создаст большие проблемы для этой организации. Результатом может быть снижение эффективности и даже возникновение опасной ситуации. В таких случаях производство следует передать в специализированные центральные отделы, которые, конечно же, могут учитывать потребности сбыта. Однако могут возникнуть такие обстоятельства, когда необходимо тщательно продумать все преимущества эффективности, в частности, если целевая ориентация сулит большие преимущества. Менеджеры функциональных отделов всегда пользуются аргументами функциональной эффективности, направленными против управления подразделениями. Разнообразие этих аргументов связано с потребностями проведения централизованной политики в области охраны окружающей среды, стандартизации производства, экономии энергии и т. д. Эти аргументы верны, но часто не столь важны. Поэтому многие предприятия нередко терпят неудачу.

д) Если продукты производятся в разных регионах, а не по подразделениям, то предпочтительно создать центральный производственный отдел, поскольку он может выполнять необходимую продуктовую координацию. Этот аргумент приобретает еще большую силу, если для производства различных продуктов используется общее оборудование.

е) Если у отдела разработок слишком большой объем работы и серьезные исследования, касающиеся всех продуктов, то желательно создать центральный отдел исследований и разработок. Люди должны работать вместе, если они пользуются общей технологией или дорогостоящим оборудованием.

ж) Если производство продукта основано на общей технологии с небольшой продуктовой специализацией, то желательно также иметь центральный отдел разработок. Если дело касается запатентованных ноу-хау, то аргументы в пользу данного варианта станут более вескими.

Таким образом, все эти аргументы говорят о том, что функциональная структура предпочтительна, если наблюдается эффект масштаба в функциональных отделах и когда есть общие ноу-хау или проводятся совместные эксперименты, не связанные с каким-либо особым продуктом. То же самое относится и к другим функциям: если они тоже не ограничены каким-либо специфическим продуктом, то их следует осуществлять централизованно. Это касается административной работы, обеспечения условий занятости, распределения, логистики, контроля качества, закупок и других видов деятельности.

Так как децентрализация основана на делегировании полномочий, то стоит отметить правила, которыми весьма полезно пользоваться руководителю-менеджеру при передаче полномочий своим подчиненным и отдаче распоряжении[15,с.25]:

1. Правило наименьшего  действия. Всякое действие должно  совершаться с минимально возможной  затратой ресурсов. Начиная проектировать  какое-либо действие, попробуйте прежде всего вообще от него отказаться.

2. Правило заинтересованности  исполнителя. Условием для действительного  исполнения проектируемого действия  является заинтересованность исполнителя  в его своевременном и качественном  исполнении.

3. Правило двойного контроля. По любому действию должен  быть контроль. Действия контролеров  должны, в свою очередь, контролироваться.

4. Правило постфактического контроля. Контроль за правильностью однотипных, постоянно повторяющихся действий, выполняемых постоянными исполнителями, должен проводиться не в процессе исполнения, а по результатам, с возложением максимальной ответственности на исполнителя.

5. Правило необходимой  квалификации. Выполнение действий  должно поручаться такому исполнителю, который обладает квалификацией  для его исполнения.